Communiquer et développer ses compétences de coaching agile

L’Agilité pour moi est synonyme de partage.

Bonne lecture 🙂

A chaque coach agile, une valeur ajoutée distincte

Nous ne sommes pas les mêmes coaches agiles. Plus j’accumule d’expériences dans l’agilité, plus je me rends compte que chaque coach agile apporte une valeur ajoutée qui est distincte. Cela paraît une évidence pour qui porte d’abord un regard sur la personne avant son métier et rôle. Ça ne l’est pas sur le marché du travail, et nous ne pouvons que le déplorer. Regardez donc: la majorité des entreprises ne précise toujours pas le type de coach agile dont elle a besoin. J’en veux pour preuve les offres d’emploi sur Linkedin concernant les coaches agiles.

Ne pas prendre en compte cette réalité a créé une complexité notable dans l’adéquation de l’offre et de la demande de coaching agile. Des dires de mon réseau d’agiliste, les clients ne seraient que trop rarement enchantés par le coach agile qui les a rejoint. Idem pour le coach agile dont la motivation est comme tout à chacun essentielle à la réussite des objectifs de son client. Sortant ma boule de cristal, je me prête cependant à prévoir que nous aurons franchi un nouveau seuil de compréhension de cette réalité en fin d’année. De plus en plus de cadres français auront entendu les aventures de plusieurs collègues qui auront expérimenté l’agilité avec un coach agile.

Le coaching agile est protéiforme et contextuel

Quelles sont les dimensions à prendre en compte sur le coaching agile pour qu’il soit adapté à la situation d’un client?

1. Les postures du coaches: consultant, coach professionnel, facilitateur et formateur (explication de ces postures dans un précédent article). Ces postures s’adaptent à la culture du client et son niveau de maturité. Leur bon usage évolue également au fil de l’accompagnement; la posture de consultant est notamment très utilisée en début de transformation. Elles doivent faire l’objet d’une explication lors du contrat initial.
2. Les niveaux d’intervention:
   • L’équipe: la maille de la transformation agile.
   • Le service/entité d’une dizaine de personnes, incluant alors des changements managériaux spécifiques.
   • La coordination de plusieurs équipes agiles, le fameux “agilité à l’échelle d’un programme”.
   • Une organisation d’une centaine de personnes, “l’agilité à l’échelle” incluant là aussi des changements managériaux spécifiques.
   • L’entreprise dans son ensemble.
   • A noter: j’ai pour habitude de simplifier ce modèle pour mes clients en 3 niveaux: opérationnel, tactique et stratégique. C’est une réalité: tous les coaches n’ont pas la capacité d’adapter leur communication sur ces trois niveaux. En France, on n’adresse pas un membre d’une équipe de production comme on adresse un DG. Et cette capacité d’adressage n’est pas nécessairement une question de galons sur les épaules – même s’il en déplaira à certains -.
3. Le niveau de maturité des équipes: à quelle stade se situe l’équipe/service/organisation à coacher? La réponse entrainera des activités bien différentes de la part du coach. J’utilise à titre professionnel 3 outils d’analyse:
   • Une grille de maturité d’équipe sur 5 niveaux tirée de l’enseignement du coaching d’équipe (merci l’IFOD pour votre formation <3)
   • Une grille de maturité d’équipe agile sur 4 niveaux tirée du livre “Devenir une équipe agile” de Claude Aubry
   • Une grille de maturité d’entreprise agile consolidée avec les experts agiles de mon entreprise
   • A noter: bien souvent, le client a une vue incomplète de son niveau de maturité lors de la contractualisation. Soyons agiles, adaptons nos prestations en échangeant régulièrement avec nos donneurs d’ordres.
4. Les champs d’intervention:
   • Les différents secteurs d’activité. Oui, tous n’ont pas les mêmes besoins d’agilité et il est appréciable d’en avoir une vue globale.
   • Les différents métiers de l’entreprise (si vous pensez que l’agilité est réservée à l’IT, une mise à jour vous sera nécessaire!)
5. Les domaines de connaissances:
   • La gestion de projet. Sans cette base, la gestion de produit et la gestion de la transformation risquent de s’avérer compliquées. D’où le fait qu’on attende un minimum d’expériences en entreprises.
   • La transformation et la gestion du changement. Gérer de tels bouleversements des manières d’être et de faire demande des savoirs faires particuliers. J’envisage de partager mes savoirs de transformation après 5 ans de conseil en transformation dans un prochain article. J’ai souvent constaté que c’était une corde essentielle manquante à certains coaches agiles venant du développement logiciel.
   • Le co-développement ou Co-Design. Être capable de construire à plusieurs, voir l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise, est un savoir essentiel à qui veut réussir collectivement une transformation agile.
   • La sociologie des organisation et la psychologie. Traiter des rapports entre le métier et la DSI, optimiser le fonctionnement agile globale de l’entreprises, gérer les tensions relatives au changement,… autant d’activités qui ne seront que plus pertinentes en développant vos connaissances sur le sujet.
   • Le Lean management et la gestion du flux de travail, pour rendre plus efficace la façon dont vous satisferez le client de votre client en l’aidant à traiter ses (vrais) problèmes.
   • L’analyse systémique, pour débloquer les nœuds que la transformation amène – tout comme ceux déjà présents et soudainement mis en exergue -.
   • La communication et la médiation bienveillante, pour enrichir votre approche des Hommes et votre gestion de la transformation.
   • Le coaching individuel. Accompagner les acteurs d’une transformation qui a pour vocation de rendre responsable et autonome nécessite de nouvelles approches. Le coaching individuel est une pratique efficace. Je le propose systématiquement auprès des rôles pivots d’une transformation: Product Owner, Scrum Master, Manager,…
   • Le coaching d’équipe, pour aider les équipes à grandir.
   • L’ingénierie de formation et le jeu, pour ancrer d’avantage l’apprentissage de l’agilité (teaser: mon jeu sur l’amélioration continue a passé le beta test et sera bientôt disponible!)
   • Le management: Management 3.0, Leadership, Lean Budgeting, les nouvelles approches RH centrées expérience collaborateur,…
   • Les organisations et leur modèle de gouvernance (Scop, Holacracy, etc..)
   • La gestion produit (“Product Ownership”). Le terme de “coach produit” est d’ailleurs apparu récemment et est de plus en plus demandé. Un domaine très large où vous y retrouverez le Story Mapping, le Lean Start Up, le Design (de l’approche Value Proposition Design à l’UX en passant par tout un tat de Lean & Business Canvas).
   • La stratégie. Vous avez entendu parlé des OKRs?
   • Stop. Cette liste s’agrandie à chaque apprentissage.
   • A noter: mélanger ces savoirs apportera le surplus de valeur et d’innovation dont vos clients raffoleront. J’y vois à titre personnel un terrain de jeu pour satisfaire ma créativité.
6. Les cadres agiles: vous trouverez dans le 14th State of Agile Report une liste exhaustive. Il faut noter que plus vous élargissez vos connaissances des cadres, plus vous trouverez des idées de solutions à des problèmes communs.
7. Les techniques ou pratiques agiles: il y a tellement de techniques de collaboration que je ne saurais pas par quoi commencer. Plutôt qu’une liste exhaustive, voici celles qui ont le plus apporté de valeur à mes clients ces dernières années:
   • La distribution chaotique des sujets
   • L’estimation extrême (“Extrem Quotation”)
   • La décision par le consensus
   • L’auto-évaluation “Health Check Model” de Spotify
   • Les rôles délégués
   • Le découpage en arborescence
8. Les techniques propres de développement logiciel: vous trouverez dans le 14th State of Agile Report une liste de départ.

Ami(e)s coaches, je vous encourage à préciser vos connaissances, compétences et postures en vous appuyant sur la liste précédente. Vous gagnerez en clarté pour expliquer à votre client votre valeur ajoutée (et éviter des promesses implicites intenables).

Comment se former?

Je vous propose plusieurs approches générales que vous pouvez utiliser pour vous former sur l’agilité.

Le premier est Shuhari:

1. Shu: respecter les théories issues des années de pratiques. Le guide Scrum en est le fruit de 20 ans d’expérience. Commencez donc par le pratiquer encore et encore pour ritualiser vos conseils sur son bon usage. Vous en comprendrez à moyen terme les tenants et aboutissants.
2. Ha: améliorer les cadres initiaux puis s’en détacher. Améliorez vos formats des rétrospectives que vous proposez à vos clients par exemple, puis détachez vous en pour n’en garder de l’essentiel.
3. Ri: transcender le cadre et innover sur un nouveau cadre. Le mélange des domaines de connaissances évoqués et des secteurs notamment vous amènera vers de nouveaux lendemains.

Le deuxième est le modèle de compétence en T (“T-shape competency model”): abandonnez l’idée d’être expert sur tout. Elargissez donc votre base (cf. liste plus haut) et renforcez votre expertise sur un ou plusieurs axes.

La troisième est la vampirisation de l’expérience (merci François Boulon pour cette expression très explicite):

• Observez d’autres coaches agiles, même si ce n’est pas votre mission actuelle.
• Participez à des instances de co-développement ou de supervision, pour comprendre les schémas de réflexion par lesquels vous pourrez passer.
• Récupérez un maximum d’histoires et de retours d’expériences (merci à la chaîne Scrum Life pour leurs nombreuses histoires).

En conclusion…

Se distinguer est parfaitement Humain. Nous, coaches agiles, serons amenés de plus en plus à préciser notre apport de valeur individuelle en ajoutant des adjectifs à côté de coach agile. Je pense que sera prochainement la foire aux “coaches agiles expert en développement logiciel”, “coaches agiles produit”, “coach agile et lean”, “coach agile systémique”,… et ça me semble être une bonne chose.

Retenons simplement que,

Nous ne sommes ni juges, ni dieux. Simplement le vent qui souffle et invite à une mise en mouvement.

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