Je vous propose un exercice pratique pour vous faire comprendre la notion d’Alignement en Entreprise. L’objectif de cet exercice d’entraînement, que vous pourrez ancrer dans vos pratiques managériales par la suite, est d’expliquer au collaborateur que vous managez en quoi ses tâches sont alignées avec le projet de votre Entreprise. Pour réaliser cet exercice, vous pourrez vous appuyer sur cet article ainsi que des entrants de votre Entreprise.
Pour aligner, il faut commencer par raconter une histoire
La meilleure façon d’aligner des collaborateurs d’une organisation agile est de leur raconter une histoire. Pour cela, il faut vous entraîner. D’où l’exercice que je vous propose qui vous poussera à rendre claire et simple cette histoire.
J’ai la conviction que l’alignement en Entreprise naît de la capacité du Management à structurer et à faire vivre cette histoire au travers de 5 étapes essentielles explicitées plus loin. Il vous faudra voir ces étapes comme imbriquées les unes aux autres, un peu comme les maillons d’une même chaîne. On ne peut se passer d’un seul maillon si l’on souhaite raconter une histoire cohérente, si l’on souhaite un alignement complet de l’Entreprise.
Avoir conscience des différents maillons cette chaîne au sein de son Entreprise, c’est ce que l’on pourrait appeler être “Enterprise Alignement Aware”, en extension du concept d’ “Entreprise Aware” que vous pourrez découvrir via ce lien. C’est un état de conscience du collaborateur qui lui permet de dépasser les limites de son périmètre, de voir au-delà du périmètre de son équipe ou de son département, afin de comprendre ce qui est dans l’intérêt de l’Entreprise. Cet état de conscience lui donne alors la possibilité de contribuer à la performance de l’Entreprise dans son ensemble. C’est cette raison qui fait de l’alignement un avantage compétitif précieux pour l’Entreprise.
Via une approche Lean sur cette chaîne, vous identifierez à la suite de l’exercice que je vous propose que les pertes sont nombreuses au sein des organisations, dont bien entendu la vôtre.
Préparer l’histoire
Au fait, vous ai-je dit de trouver un collaborateur de votre équipe pour cet exercice d’entraînement?
Pour raconter votre histoire, vous devrez la structurer avec les 5 prochaines étapes suivantes, et dans l’ordre :
- Le POUR QUOI de l’Entreprise
- Le COMMENT de l’Entreprise
- Le POURQUOI de l’équipe
- Le COMMENT de l’équipe
- Le QUOI de l’équipe et de ses membres
Nous identifierons dans chacune de ces prochaines étapes comment les préparer ainsi que les principaux enseignements que vous pourriez tirer de votre exercice.
Le POUR QUOI de l’Entreprise
Le POUR QUOI de l’Entreprise définit ce VERS QUOI elle souhaite aller, autrement dit son but. Sans but, une organisation ne mène nulle part et votre histoire manquera de sens. J’en parle plus en détail sur un autre article: “Pourquoi avoir une vision forte et partagée est aussi critique que challengeant pour une organisation agile ?“.
Ce premier maillon est clé car il doit permettre de la focalisation long terme (contrairement à la focalisation court terme que pourrait représenter un sprint par exemple).
Pour préparer cette étape, veuillez récupérer la Vision, Mission et Valeurs de votre organisation. N’expliquez pas tant son histoire ou la façon qui l’a amené à ce but; cela répond davantage à la question du POURQUOI.
Principaux enseignements basés sur mon expérience :
- Avez-vous eu du mal à récupérer ces éléments ou bien vous ne les connaissez pas vous-même ? C’est le cas d’au moins 50% des entreprises dans lesquelles j’ai pu travailler. Assez souvent même, ces éléments sont mieux explicités sur les sites d’Entreprise accessibles aux externes qu’animés en interne.
- Votre collègue ou managé est-il resté stoïque ? Ce n’est pas parce qu’une vision existe qu’elle est nécessaire motivante. De mon expérience, 90% des entreprises ont des visions que l’on pourrait qualifier de “pauvres”. J’en parle plus en détail dans l’article mentionné plus haut.
Le COMMENT de l’Entreprise
Le COMMENT de l’Entreprise décrit la façon dont elle va chercher à atteindre sa cible. Ce peut être une stratégie macro ouverte à tous telle que le “The Secret Tesla Motors Master Plan” d’Elon Musk. Mais il faudra dans tous les cas que cette stratégie soit concrète et actionnable par les équipes lors de la prochaine étape (ce n’est pas le cas du Secret Master Plan de Tesla). Ce passage de mise en œuvre d’une stratégie haute à une stratégie actionnable requiert nécessairement du savoir-faire. De plus, cela prend beaucoup, beaucoup plus de temps.
Savez-vous où trouver le COMMENT de votre Entreprise? Si votre Entreprise utilise la méthode OKR (Objectifs & Résultats Clés), c’est alors la partie OKR Stratégique que vous pourrez utiliser. Si elle utilise la méthode Balanced Scored Card, toutes sont les cartes définies sont intéressantes. Je trouve que même ces deux méthodes présentes des limites pour expliquer le COMMENT de l’Entreprise. Il manque à minima le modèle d’organisation de votre Entreprise qui apportera beaucoup d’information sur la façon dont elle s’est organisée pour atteindre son but. Il manque aussi la connaissance que l’Entreprise a acquise sur son chemin (qui est un point d’efficience pour des prochaines étapes).
Principaux enseignements basés sur mon expérience :
- Avez-vous compris ce qui était important et moins important pour votre Entreprise sur son Comment? Il est possible que vous ayez récupéré beaucoup trop d’éléments. La simplicité et la priorisation d’une stratégie actionnable est difficile. Si elle est visualisée et accessible en un seul endroit, le management sera alors amené de lui-même à la simplifier. Si elle est dispersée en divers endroits, je vous souhaite bon courage pour passer aux prochaines étapes!
- Avez-vous échoué à récupérer le moindre élément? Il y a de nombreuses causes possibles. Ce peut être un problème de transparence car souvent le management ne voit pas l’intérêt de partager son COMMENT (une croyance dont je parlais dans cet article). Il ne partage alors que QUOI à cette étape ce qui bloquera toute la chaîne (j’en parlerai en fin d’article). Ce peut être un problème de capacité, de temps ou de compétences (les stratégistes ne sont pas toujours à la tête des organisations).
Le POURQUOI de l’équipe
Le POURQUOI de l’équipe n’est pas définit par ce qu’elle doit faire! Si vous continuez de le penser et que vous êtes censé manager une équipe… diable! Formez-vous au management d’équipe! Non vraiment, c’est une erreur tellement commune que j’en ferai un article à part entière pour vous partager ce que j’ai appris sur cette notion d’équipe.
Comment récupérer le POURQUOI de l’équipe? Pour l’expliquer, posez-vous plusieurs questions:
- Pourquoi eux ?
- Pourquoi chacun ?
- Pourquoi maintenant ?
Ou si par chance, la personne à qui vous contez cette histoire a réalisé des ateliers de Team Building, vous pourrez récupérer l’ambition qu’elle s’est fixée (qui peut être plus large ou plus spécifique que l’objectif stratégique précédent voir même contribuer sur plusieurs), les zones sur laquelle elle possède un contrôle ou de l’influence, ses forces et ses compétences, ses singularités et valeurs d’équipe.
Le principal enseignement basé sur mon expérience :
- Vous n’avez rien trouvé ? Je le déplore, mais c’est systématiquement une étape oubliée dans l’ensemble des équipes que j’ai pu croisé dans ma carrière. Peut-être un peu moins le cas dans des équipes d’opérationnelles, et encore…
Le COMMENT de l’équipe
Le COMMENT de l’équipe décrit la façon dont l’équipe s’organise pour atteindre sa mission. Il se compose d’objectifs, de modes d’organisation, et de leviers. Autrement dit, c’est un schéma tactique d’équipe.
Si votre Entreprise utilise la méthode OKR, vous retrouverez une partie du COMMENT dans ce que l’on appelle OKR Tactique. Ceux-ci ne sont néanmoins pas suffisants. Pour identifier les impacts ou les leviers (selon l’angle de vue), l’outil “Impact Mapping” est également nécessaire à mes yeux. La manière dont l’équipe s’organise est souvent implicite bien qu’il mérite de la préciser à minima pour les nouvelles équipes.
Le principal enseignement basé sur mon expérience :
- J’ai rien trouvé…
Bien souvent, les équipes perdent patience lors de la construction de cette étape parce qu’elles n’en n’ont simplement pas l’habitude. Ou bien est-ce parfois la culture et le management de l’Entreprise qui les poussent à agir sans réfléchir ? C’est dans tous les cas dommageable car un plan tactique correctement définit est source de performance pour l’équipe. - C’est assez banal… je ne suis pas sûr que cela mérite le mot “tactique”.
Si vous connaissez le modèle DISC, je vous encourage à vous assurer que toutes les couleurs soient représentées dans votre équipe (ainsi qu’un bon niveau de diversité). De plus, l’équipe doit avoir instauré une mécanique d’intelligence collective pour challenger et renforcer ses tactiques. Bref, de nombreuses méthodes existent pour renforcer votre plan tactique d’équipe.
Le QUOI de l’équipe
Le QUOI de l’équipe décrit les différentes contributions de l’équipe. Ses contributions peuvent être du RUN ou du BUILD. Pour les contributions de type BUILD, ce peut être des projets, des initiatives, plan d’action, action ou des tâches. Les mots varient en fonction du cadre de référence de l’équipe et de ses méthodes, mais les concepts restent.
Le principal enseignement basé sur mon expérience :
- Ce n’est pas parce qu’on fait du QUOI depuis des années qu’on le fait bien
Même si je serais tenté de dire que cette partie est la plus simple pour des équipes, vous seriez surpris de la complexité que peut représenter un suivi d’action pour certains professionnels non habitués. Je sais que la plupart de mes lecteurs viendront de grandes structures
Conclusion
Vous avez désormais une structure qui vous permet d’apprécier la notion d’Alignement au sein de votre Entreprise. J’envisage de vous parler dans un prochain article des problèmes à résoudre par les Entreprises sur cette chaîne ainsi que des principes de mise en œuvre pour y remédier. Si cela vous intéresse, faites moi en part. Si cela évoque d’autres réflexions, n’hésitez pas à les partager en commentaires.
En bonus, voici quelques principes pour rendre plus efficace cet Alignement, qui est une façon de travailler sur l’Agilité de votre Entreprise.
Selon moi, votre Entreprise sera plus agile :
- Si vous êtes capables de lier les tâches de vos collaborateurs jusqu’à la Vision d’Entreprise. L’histoire que vous racontez doit être complète.
- Si vous respectez certains prérequis sur la construction et sur l’animation de cette chaîne :
- Chaque étape est construite de manière collaborative avec tout ou partie des concernés. Pour une Entreprise dite Plateforme, cela veut concrètement dire que la Vision est co-écrite avec ses collaborateurs, ses partenaires et ses clients. C’est ce qu’ambitionne l’un de mes clients dans les prochains mois.
- Il existe des boucles de retours entre les différentes étapes qui amènent à adapter régulièrement cette chaîne. Autrement dit, il faut constater si la stratégie s’actionne comme nous l’avions imaginé, si les équipes en place et leurs plan d’actions permettent en effet d’atteindre la cible attendue, etc…
- La fréquence d’adaptation est liée à l’évolution du contexte de l’Entreprise et ainsi qu’à son rythme d’apprentissage. Le bas de la chaîne, le QUOI, est adapté plus fréquemment que le haut, le POUR QUOI. Autrement dit, n’est pas agile une chaîne qui est uniformément stable.
- Les différentes étapes permettent une autonomie “alignée” de l’équipe. Autrement dit, le QUOI est réservé à l’équipe. La seule exception légitime est qu’il y a nécessité de pousser des modèles d’harmonisation nécessaires à l’Entreprise; ce peut être le cas de grands projets de refonte du SI. A chaque non transfert du QUOI aux équipes, l’Entreprise se ferme à de nombreuses possibilités d’action et de tactique, éloignera la décision du terrain, et diminuera l’agilité de son exécution.
- Chaque étape parle des clients de l’Entreprise.
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