L’exercice des Pouvoirs est intimement lié à la Performance des Organisations. Pour autant, le Management ne se préoccupe que rarement du bon exercice du Pouvoir au sein de son Organisation. Les rares fois où il s’en préoccupe, il se retrouve vite désarmé par des dynamiques qu’il ne sait pas décrypter, et est souvent maladroit dans ses plans d’action. Le sociologue français François Dupuy, auteur notamment du best-seller “Lost in Management”, propose une piste de réflexion intéressante à ce sujet que je résume de la façon suivante : si le Management ne traite pas de cette dynamique, c’est simplement qu’il n’a jamais reçu la formation adéquate. En effet, la base de connaissance actuelle du Management est limitée à celle du Management individuel. Tout ce qui a trait au Collectif, à l’Organisation et à la Complexité est hors de son champ de compréhension. Le sujet du Pouvoir devient par la force des choses un sujet absent des projets de transformations des Entreprises. À l’image de la puissance énergétique maritime qui reste sous exploitée pour faire face aux défis écologiques, le Management n’a acquis ni savoir pour le comprendre ni les compétences pour l’exploiter.
Si vous êtes convaincu que ce sujet est primordial au sein des Organisations, alors laissez-moi vous donner un conseil sur la façon d’adresser ce sujet. Fréquemment, le Management qui ose adresser la notion de Pouvoir dans son organisation – car il faut un courage managérial certain pour simplement évoquer ce mot que l’on ne doit pas prononcer – le prend par le mauvais bout. Il va chercher à mettre en place de meilleurs processus ou outils enrichis notamment de données pour une meilleure prise de décision. Il va chercher à former le management à une prise de décision plus efficace. Il va tenter de trouver de nouveaux collaborateurs qui pourraient faire un meilleur exercice du Pouvoir que leur procurent leurs postes de travail. Toutes ces démarches sont futiles à mes yeux. Je pense préférable d’adresser ce sujet non pas à travers l’exercice du Pouvoir mais plutôt la raison du Pouvoir autrement dit ses sources. C’est pour moi d’avantage un sujet structurel et d’organisation que de fonctionnement. Adressez d’abord le Pourquoi avant de vous préoccupez du Comment. Je vous invite concrètement à remplacer les questions du type “comment prendre de meilleures décisions ?”, “qui nommer au rôle de chef de projet pour infléchir sur le cours du projet ?”, “quel manager pourrait améliorer nos chiffres cette année ?” par des questions du type “comment faire en sorte que les décisions soient prises au plus proche du terrain ?”, ou “comment mieux répartir le pouvoir parmi les parties prenantes d’une activité donnée pour permettre une meilleure performance ?”.
Je vous invite à lire la suite de cet article, à réfléchir sur cette notion de Pouvoir en Entreprise, puis d’agir sur ce qui est à votre portée. Je vous souhaite une agréable lecture !
Les sources de pouvoir
Un peu de partage de connaissances désormais. Intéressons-nous aux différents types de sources de pouvoir. Selon Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977), les 4 sources de pouvoir sont les suivantes :
- La maîtrise d’une compétence particulière et de la spécialisation fonctionnelle. Avec des mots simples, j’ai une compétence ou des connaissances que les autres n’ont pas ce qui me donne un avantage dans des jeux de pouvoirs.
- La maîtrise des relations avec l’environnement. Avec des mots simples, les liens interpersonnels que j’ai développé au sein de mon environnement de travail me permettent d’obtenir des avantages sur son activité quotidienne. Par exemple, des décisions qui me sont favorables.
- La maîtrise de la communication et des flux d’information. Avec des mots simples, j’ai accès à des informations et je peux décider à qui je les diffuse, ce qui me procure un avantage. C’est souvent le cas des coordinateurs transverses et du management dans des organisations pyramidales.
- La maîtrise de la pratique des règles organisationnelles. Avec des mots simples, je connais comment fonctionne l’organisation et j’en connais les coutumes et règles. La zone d’incertitude dans laquelle se trouve d’autres collègues qui n’ont pas connaissance de règles implicites me donne un avantage sur eux. C’est souvent le cas du management intermédiaire qui garde pour lui des règles de fonctionnement implicites.
Vous trouverez bien d’autres façons de décrire les sources de pouvoirs. Il me manque deux sources qui m’apparaissent intéressantes de rajouter dans cet article :
- Le contrôle des ressources stratégiques. Je gère une partie du budget de mon Organisation, un pool de compétence, ou encore du matériel, ce qui me donne du Pouvoir vis-à-vis de ceux qui en ont besoin.
- La propriété de l’Entreprise. Je possède tout ou partie de l’Entreprise et j’ai le Pouvoir de décision “absolue” sur ce qui s’y passe (dans le cas où propriété vaut décision ce qui peut ne pas être le cas).
La réponse agile aux sources de pouvoir
L’open source comme inspiration d’une meilleure répartition du pouvoir conférée par la connaissance
La philosophie du partage du savoir qui est pour moi incluse dans l’Agilité se décline en au moins 3 pratiques que je vais vous décrire.
La première pratique est celle de la capitalisation et du partage du savoir à l’intérieur d’une équipe agile. En effet, pour tendre vers la performance, les équipes agiles sont invitées à extraire de leur apprentissage quantité de savoirs, de bonnes pratiques et de modes opératoires. La connaissance et la compétence deviennent ainsi un attribut d’équipe. Un premier “silo de pouvoir” saute.
La seconde pratique est le modèle de communauté de pratiques. Elle permet un partage organisé des connaissances en transverse de plusieurs équipes. Elle met en œuvre la prise de conscience d’un intérêt supplémentaire, en plus de l’équipe, au niveau d’une partie de l’Entreprise. J’accompagne aussi des communautés de pratiques à se structurer en plateforme pour rendre accessible leur savoir à l’ensemble des collaborateurs de l’Entreprise et au-delà, au niveau de la plateforme de l’Entreprise.
La troisième “pratique” est celle du positionnement de l’Expert. Tantôt à l’intérieur de l’équipe, tantôt à l’extérieur en support, l’une de ses activités est la diffusion de connaissances qu’il a capitalisé et structuré au préalable. Plutôt que positionner l’Expert en tant que validateur des solutions construites par l’équipe, l’Agilité invite l’Expert à se positionner en accompagnateur de la montée en compétence et connaissance de ses collègues. L’Agilité l’invite également à plus d’humilité lorsqu’il co-construit des solutions avec une équipe agile. D’abord parce qu’il ne sait pas tout – la connaissance reste devant lui et non derrière -, ensuite parce qu’une équipe auto-gérée ne peut pas réfléchir qu’à travers un seul Expert.
Dans des cas de transformation agile d’Organisation, observez attentivement les équipes et individus que vous accompagnez dans leur chemin agile. Vous constaterez des blocages systémiques à la mise en place de ces pratiques. Certains blocages s’expliquent du fait du Pouvoir accordé à la première source de pouvoir évoquée (la maîtrise d’une compétence particulière et de la spécialisation fonctionnelle), mais aussi au modèle de rémunération accordée à ceux qui détiennent la connaissance. Des travaux spécifiques me semblent nécessaires dans la plupart des grandes organisations françaises pour mieux équilibrer cette source de pouvoir lié au savoir ; je souhaite avec la possibilité un jour de travailler sur ce sujet.
La transparence comme défense de la liberté à être informé
Je n’ai pas meilleur exemple de la nécessaire intermédiation de la chaîne de communication que le mail d’Elon Musk a envoyé à l’ensemble de ses employés.
Subject: Communication Within Tesla
There are two schools of thought about how information should flow within companies. By far the most common way is chain of command, which means that you always flow communication through your manager. The problem with this approach is that, while it serves to enhance the power of the manager, it fails to serve the company.
Instead of a problem getting solved quickly, where a person in one dept talks to a person in another dept and makes the right thing happen, people are forced to talk to their manager who talks to their manager who talks to the manager in the other dept who talks to someone on his team. Then the info has to flow back the other way again. This is incredibly dumb. Any manager who allows this to happen, let alone encourages it, will soon find themselves working at another company. No kidding.
Anyone at Tesla can and should email/talk to anyone else according to what they think is the fastest way to solve a problem for the benefit of the whole company. You can talk to your manager’s manager without his permission, you can talk directly to a VP in another dept, you can talk to me, you can talk to anyone without anyone else’s permission. Moreover, you should consider yourself obligated to do so until the right thing happens. The point here is not random chitchat, but rather ensuring that we execute ultra-fast and well. We obviously cannot compete with the big car companies in size, so we must do so with intelligence and agility.
One final point is that managers should work hard to ensure that they are not creating silos within the company that create an us vs. them mentality or impede communication in any way. This is unfortunately a natural tendency and needs to be actively fought. How can it possibly help Tesla for depts to erect barriers between themselves or see their success as relative within the company instead of collective? We are all in the same boat. Always view yourself as working for the good of the company and never your dept.
Thanks,
Elon
J’ai pu personnellement éprouver cette approche lors que j’ai travaillé à Tesla en 2015 en adressant le VP Business Middle East & Asia en lui évoquant un problème que je voyais sur l’absence de Tesla dans les Emirats Arabes Unies, pourtant très bon communicants pour promouvoir leurs voitures. Un échange tout à fait naturel s’en est suivi.
Tandis que le mail d’Elon traite uniquement du flux de communication, l’Agilité s’appuie sur le principe de Transparence qui va un cran plus loin selon moi. La Transparence ne porte pas uniquement la circulation de l’information mais aussi sur son accès. Concernant l’accès à l’information, une doctrine, très présente dans nos organisations, vise à défendre le fait que “l’information ne doit être partagé qu’avec ceux qui en ont besoin”. Mais qui décide concrètement si telle ou telle personne en a besoin ? Quasiment exclusivement celui même qui a la possibilité de transmettre ou non l’information. Une belle démonstration de l’exercice défaillant de ce Pouvoir.
Le principe de Transparence peut être appliqué sur tout type d’activité au sein des Organisations. Dans mon article L’Agilité sans Humanisme n’est qu’illusion, j’évoquais le fait que tout principe agile peut être détourné, notamment par des personnes ne partageant pas son système de valeur dont l’Humanisme. Le principe de Transparence peut lui aussi être détourné pour contrôler les employés. Donc avant de déployer ce principe à l’ensemble de l’Entreprise, assurez-vous que le Management ne considère que les gens soient des fainéants malhonnêtes ou bien ce principe de Transparence deviendra une nouvelle prison dorée pour les collaborateurs et aucun gain de performance n’est ressortira.
Toute Entreprise cherche à développer la confiance avec son écosystème : clients, collaborateurs, actionnaires, partenaires… La Transparence est propice à la construction de la confiance. Vous avez donc beaucoup plus à gagner qu’à perdre en en faisant la promotion. Méfiez-vous de ceux qui brandissent les risques liés à la concurrence, le vol d’information, les erreurs d’interprétation pour vous faire peur et vous dissuader de mettre en œuvre ce principe. C’est souvent les mêmes qui bénéficient du pouvoir lié à “la maîtrise de la communication et des flux d’information.”
L’explicitation des règles implicites pour éviter les sources d’incertitude organisationnelle
Nos organisations construisent quantité de règles, habitudes, normes, et systèmes de comportements. Elles le font de manière dynamique et continue : après l’arrivée d’un nouveau patron par exemple, après le départ d’un collaborateur, ou bien après l’arrivée d’un nouveau concurrent sur le marché. Les organisations qui ont de nombreuses années d’existences ont parfois des règles que seuls les plus anciens salariés connaissent. C’est un problème triple : l’augmentation de la complexité de l’organisation, l’augmentation du pouvoir de ceux qui ont “la maîtrise de la pratique des règles organisationnelles”, la baisse d’Agilité de l’Organisation.
Dans l’ensemble des pratiques agiles, il y en a une très simple qui agit sur ce problème. C’est le principe n°4 de Kanban :
Rendre explicite les règles de gestion des processus pour faciliter le travail
Je lui préfère une formulation plus généraliste : “rendre les règles explicites “. Lorsque chacun a connaissance des règles, la fluidité et l’efficacité des opérations sont accrus. Il est évidemment nécessaire d’adresser cette source de pouvoir dans nos organisations. C’est surement la plus simple que vous pouvez adresser sur votre périmètre d’influence au sein de votre organisation. Je discutais l’autre jour avec un manager irrité de la mauvaise application des règles par son équipe. Après notre échange, il a conclu que ces règles n’étaient simplement pas connues et qu’il ne pouvait pas légitimement en vouloir à son équipe de ne pas les appliquer. Il a alors entrepris de les formaliser de façon à pouvoir avoir ensuite en discuter son équipe, qui pourra alors les contredire et les accepter.
Cela me fait penser à la citation à lire et à relire :
Être doux avec les gens, dur avec le système.
L’auto-gestion, solution partielle à la bonne gestion des ressources stratégiques
L’auto-gestion des équipes agiles permet à l’Entreprise de mieux gérer la ressource stratégique qu’elle représente. Cela part du principe simple que la micro-gestion exercée par un chef n’est pas la plus efficace. Aujourd’hui, la seule ressource stratégique de possède la plupart des équipes agiles est elle-même en tant qu’ensemble de ressources “humaines”. Ces mêmes équipes agiles doivent toujours passer par le manager pour gérer divers budgets (matériels, licences, événements). Aussi, je pense que ce principe d’auto-gestion n’est appliquée qu’à une petite partie des ressources stratégiques : les parties les plus “négociables” avec ceux qui possède cette source de Pouvoir.
Il faut s’orienter vers d’autres courants organisationnels à la frontière de l’Agilité pour identifier d’autres solutions qui permettraient de poursuivre le chemin vers l’équilibre de cette source de Pouvoir : les mouvements auto-organisés, l’Holacratie ou encore les coopératives.
La démocratie comme meilleure exercice du Pouvoir ?
La démocratie me semble un très bon appui pour adresser la répartition et le juste exercice du Pouvoir au sein des Organisations. L’Agilité s’inspire de la Démocratie à beaucoup d’égards. Et tous les modèles démocratiques ne se valent pas non plus.
J’ai l’intime conviction que c’est une direction qui permet d’adresser les crises actuelles tout comme les enjeux des marchés. Pour traiter des problématiques d’une complexité grandissante, la concentration du Pouvoir n’est pas une solution viable. Pour innover, la concentration du Pouvoir n’est pas une solution viable. Pour s’adapter rapidement à des crises inconnues, la concentration du Pouvoir n’est pas une solution viable. Pour collaborer davantage avec des collaborateurs exigeants, la concentration du Pouvoir n’est pas une solution viable.
L’Entreprise démocratique n’a pas encore trouvé de forme. Je vous invite à lire ce très bon article synthétisant les recherches à date sur cette notion d’Entreprise démocratique.
C’est toujours avec passion que je prends le temps d’écrire mes articles. Prenez donc le temps de m’en faire un retour !
La transformation de nos organisations 