La réponse agile à la répartition des Pouvoirs au sein de nos Organisations

L’exercice des Pouvoirs est intimement lié à la Performance des Organisations. Pour autant, le Management ne se préoccupe que rarement du bon exercice du Pouvoir au sein de son Organisation. Les rares fois où il s’en préoccupe, il se retrouve vite désarmé par des dynamiques qu’il ne sait pas décrypter, et est souvent maladroit dans ses plans d’action. Le sociologue français François Dupuy, auteur notamment du best-seller “Lost in Management”, propose une piste de réflexion intéressante à ce sujet que je résume de la façon suivante : si le Management ne traite pas de cette dynamique, c’est simplement qu’il n’a jamais reçu la formation adéquate. En effet, la base de connaissance actuelle du Management est limitée à celle du Management individuel. Tout ce qui a trait au Collectif, à l’Organisation et à la Complexité est hors de son champ de compréhension. Le sujet du Pouvoir devient par la force des choses un sujet absent des projets de transformations des Entreprises. À l’image de la puissance énergétique maritime qui reste sous exploitée pour faire face aux défis écologiques, le Management n’a acquis ni savoir pour le comprendre ni les compétences pour l’exploiter.

Si vous êtes convaincu que ce sujet est primordial au sein des Organisations, alors laissez-moi vous donner un conseil sur la façon d’adresser ce sujet. Fréquemment, le Management qui ose adresser la notion de Pouvoir dans son organisation – car il faut un courage managérial certain pour simplement évoquer ce mot que l’on ne doit pas prononcer – le prend par le mauvais bout. Il va chercher à mettre en place de meilleurs processus ou outils enrichis notamment de données pour une meilleure prise de décision. Il va chercher à former le management à une prise de décision plus efficace. Il va tenter de trouver de nouveaux collaborateurs qui pourraient faire un meilleur exercice du Pouvoir que leur procurent leurs postes de travail. Toutes ces démarches sont futiles à mes yeux. Je pense préférable d’adresser ce sujet non pas à travers l’exercice du Pouvoir mais plutôt la raison du Pouvoir autrement dit ses sources. C’est pour moi d’avantage un sujet structurel et d’organisation que de fonctionnement. Adressez d’abord le Pourquoi avant de vous préoccupez du Comment. Je vous invite concrètement à remplacer les questions du type “comment prendre de meilleures décisions ?”, “qui nommer au rôle de chef de projet pour infléchir sur le cours du projet ?”, “quel manager pourrait améliorer nos chiffres cette année ?” par des questions du type “comment faire en sorte que les décisions soient prises au plus proche du terrain ?”, ou “comment mieux répartir le pouvoir parmi les parties prenantes d’une activité donnée pour permettre une meilleure performance ?”.

Je vous invite à lire la suite de cet article, à réfléchir sur cette notion de Pouvoir en Entreprise, puis d’agir sur ce qui est à votre portée. Je vous souhaite une agréable lecture !

Les sources de pouvoir

Un peu de partage de connaissances désormais. Intéressons-nous aux différents types de sources de pouvoir. Selon Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977), les 4 sources de pouvoir sont les suivantes :

  1. La maîtrise d’une compétence particulière et de la spécialisation fonctionnelle. Avec des mots simples, j’ai une compétence ou des connaissances que les autres n’ont pas ce qui me donne un avantage dans des jeux de pouvoirs.
  2. La maîtrise des relations avec l’environnement. Avec des mots simples, les liens interpersonnels que j’ai développé au sein de mon environnement de travail me permettent d’obtenir des avantages sur son activité quotidienne. Par exemple, des décisions qui me sont favorables.
  3. La maîtrise de la communication et des flux d’information. Avec des mots simples, j’ai accès à des informations et je peux décider à qui je les diffuse, ce qui me procure un avantage. C’est souvent le cas des coordinateurs transverses et du management dans des organisations pyramidales.
  4. La maîtrise de la pratique des règles organisationnelles. Avec des mots simples, je connais comment fonctionne l’organisation et j’en connais les coutumes et règles. La zone d’incertitude dans laquelle se trouve d’autres collègues qui n’ont pas connaissance de règles implicites me donne un avantage sur eux. C’est souvent le cas du management intermédiaire qui garde pour lui des règles de fonctionnement implicites.

Vous trouverez bien d’autres façons de décrire les sources de pouvoirs. Il me manque deux sources qui m’apparaissent intéressantes de rajouter dans cet article :

  • Le contrôle des ressources stratégiques. Je gère une partie du budget de mon Organisation, un pool de compétence, ou encore du matériel, ce qui me donne du Pouvoir vis-à-vis de ceux qui en ont besoin.
  • La propriété de l’Entreprise. Je possède tout ou partie de l’Entreprise et j’ai le Pouvoir de décision “absolue” sur ce qui s’y passe (dans le cas où propriété vaut décision ce qui peut ne pas être le cas).

La réponse agile aux sources de pouvoir

jerometasse.fr

L’open source comme inspiration d’une meilleure répartition du pouvoir conférée par la connaissance

La philosophie du partage du savoir qui est pour moi incluse dans l’Agilité se décline en au moins 3 pratiques que je vais vous décrire.

La première pratique est celle de la capitalisation et du partage du savoir à l’intérieur d’une équipe agile. En effet, pour tendre vers la performance, les équipes agiles sont invitées à extraire de leur apprentissage quantité de savoirs, de bonnes pratiques et de modes opératoires. La connaissance et la compétence deviennent ainsi un attribut d’équipe. Un premier “silo de pouvoir” saute.

La seconde pratique est le modèle de communauté de pratiques. Elle permet un partage organisé des connaissances en transverse de plusieurs équipes. Elle met en œuvre la prise de conscience d’un intérêt supplémentaire, en plus de l’équipe, au niveau d’une partie de l’Entreprise. J’accompagne aussi des communautés de pratiques à se structurer en plateforme pour rendre accessible leur savoir à l’ensemble des collaborateurs de l’Entreprise et au-delà, au niveau de la plateforme de l’Entreprise.

La troisième “pratique” est celle du positionnement de l’Expert. Tantôt à l’intérieur de l’équipe, tantôt à l’extérieur en support, l’une de ses activités est la diffusion de connaissances qu’il a capitalisé et structuré au préalable. Plutôt que positionner l’Expert en tant que validateur des solutions construites par l’équipe, l’Agilité invite l’Expert à se positionner en accompagnateur de la montée en compétence et connaissance de ses collègues. L’Agilité l’invite également à plus d’humilité lorsqu’il co-construit des solutions avec une équipe agile. D’abord parce qu’il ne sait pas tout – la connaissance reste devant lui et non derrière -, ensuite parce qu’une équipe auto-gérée ne peut pas réfléchir qu’à travers un seul Expert.

Dans des cas de transformation agile d’Organisation, observez attentivement les équipes et individus que vous accompagnez dans leur chemin agile. Vous constaterez des blocages systémiques à la mise en place de ces pratiques. Certains blocages s’expliquent du fait du Pouvoir accordé à la première source de pouvoir évoquée (la maîtrise d’une compétence particulière et de la spécialisation fonctionnelle), mais aussi au modèle de rémunération accordée à ceux qui détiennent la connaissance. Des travaux spécifiques me semblent nécessaires dans la plupart des grandes organisations françaises pour mieux équilibrer cette source de pouvoir lié au savoir ; je souhaite avec la possibilité un jour de travailler sur ce sujet.

La transparence comme défense de la liberté à être informé

Je n’ai pas meilleur exemple de la nécessaire intermédiation de la chaîne de communication que le mail d’Elon Musk a envoyé à l’ensemble de ses employés.

Subject: Communication Within Tesla

There are two schools of thought about how information should flow within companies. By far the most common way is chain of command, which means that you always flow communication through your manager. The problem with this approach is that, while it serves to enhance the power of the manager, it fails to serve the company.

Instead of a problem getting solved quickly, where a person in one dept talks to a person in another dept and makes the right thing happen, people are forced to talk to their manager who talks to their manager who talks to the manager in the other dept who talks to someone on his team. Then the info has to flow back the other way again. This is incredibly dumb. Any manager who allows this to happen, let alone encourages it, will soon find themselves working at another company. No kidding.

Anyone at Tesla can and should email/talk to anyone else according to what they think is the fastest way to solve a problem for the benefit of the whole company. You can talk to your manager’s manager without his permission, you can talk directly to a VP in another dept, you can talk to me, you can talk to anyone without anyone else’s permission. Moreover, you should consider yourself obligated to do so until the right thing happens. The point here is not random chitchat, but rather ensuring that we execute ultra-fast and well. We obviously cannot compete with the big car companies in size, so we must do so with intelligence and agility.

One final point is that managers should work hard to ensure that they are not creating silos within the company that create an us vs. them mentality or impede communication in any way. This is unfortunately a natural tendency and needs to be actively fought. How can it possibly help Tesla for depts to erect barriers between themselves or see their success as relative within the company instead of collective? We are all in the same boat. Always view yourself as working for the good of the company and never your dept.

Thanks,
Elon

J’ai pu personnellement éprouver cette approche lors que j’ai travaillé à Tesla en 2015 en adressant le VP Business Middle East & Asia en lui évoquant un problème que je voyais sur l’absence de Tesla dans les Emirats Arabes Unies, pourtant très bon communicants pour promouvoir leurs voitures. Un échange tout à fait naturel s’en est suivi.

Tandis que le mail d’Elon traite uniquement du flux de communication, l’Agilité s’appuie sur le principe de Transparence qui va un cran plus loin selon moi. La Transparence ne porte pas uniquement la circulation de l’information mais aussi sur son accès. Concernant l’accès à l’information, une doctrine, très présente dans nos organisations, vise à défendre le fait que “l’information ne doit être partagé qu’avec ceux qui en ont besoin”. Mais qui décide concrètement si telle ou telle personne en a besoin ? Quasiment exclusivement celui même qui a la possibilité de transmettre ou non l’information. Une belle démonstration de l’exercice défaillant de ce Pouvoir.

Le principe de Transparence peut être appliqué sur tout type d’activité au sein des Organisations. Dans mon article L’Agilité sans Humanisme n’est qu’illusion, j’évoquais le fait que tout principe agile peut être détourné, notamment par des personnes ne partageant pas son système de valeur dont l’Humanisme. Le principe de Transparence peut lui aussi être détourné pour contrôler les employés. Donc avant de déployer ce principe à l’ensemble de l’Entreprise, assurez-vous que le Management ne considère que les gens soient des fainéants malhonnêtes ou bien ce principe de Transparence deviendra une nouvelle prison dorée pour les collaborateurs et aucun gain de performance n’est ressortira.

Toute Entreprise cherche à développer la confiance avec son écosystème : clients, collaborateurs, actionnaires, partenaires… La Transparence est propice à la construction de la confiance. Vous avez donc beaucoup plus à gagner qu’à perdre en en faisant la promotion. Méfiez-vous de ceux qui brandissent les risques liés à la concurrence, le vol d’information, les erreurs d’interprétation pour vous faire peur et vous dissuader de mettre en œuvre ce principe. C’est souvent les mêmes qui bénéficient du pouvoir lié à “la maîtrise de la communication et des flux d’information.”

L’explicitation des règles implicites pour éviter les sources d’incertitude organisationnelle

Nos organisations construisent quantité de règles, habitudes, normes, et systèmes de comportements. Elles le font de manière dynamique et continue : après l’arrivée d’un nouveau patron par exemple, après le départ d’un collaborateur, ou bien après l’arrivée d’un nouveau concurrent sur le marché. Les organisations qui ont de nombreuses années d’existences ont parfois des règles que seuls les plus anciens salariés connaissent. C’est un problème triple : l’augmentation de la complexité de l’organisation, l’augmentation du pouvoir de ceux qui ont “la maîtrise de la pratique des règles organisationnelles”, la baisse d’Agilité de l’Organisation.

Dans l’ensemble des pratiques agiles, il y en a une très simple qui agit sur ce problème. C’est le principe n°4 de Kanban :

Rendre explicite les règles de gestion des processus pour faciliter le travail

Je lui préfère une formulation plus généraliste : “rendre les règles explicites “. Lorsque chacun a connaissance des règles, la fluidité et l’efficacité des opérations sont accrus. Il est évidemment nécessaire d’adresser cette source de pouvoir dans nos organisations. C’est surement la plus simple que vous pouvez adresser sur votre périmètre d’influence au sein de votre organisation. Je discutais l’autre jour avec un manager irrité de la mauvaise application des règles par son équipe. Après notre échange, il a conclu que ces règles n’étaient simplement pas connues et qu’il ne pouvait pas légitimement en vouloir à son équipe de ne pas les appliquer. Il a alors entrepris de les formaliser de façon à pouvoir avoir ensuite en discuter son équipe, qui pourra alors les contredire et les accepter.

Cela me fait penser à la citation à lire et à relire :

Être doux avec les gens, dur avec le système.

L’auto-gestion, solution partielle à la bonne gestion des ressources stratégiques

L’auto-gestion des équipes agiles permet à l’Entreprise de mieux gérer la ressource stratégique qu’elle représente. Cela part du principe simple que la micro-gestion exercée par un chef n’est pas la plus efficace. Aujourd’hui, la seule ressource stratégique de possède la plupart des équipes agiles est elle-même en tant qu’ensemble de ressources “humaines”. Ces mêmes équipes agiles doivent toujours passer par le manager pour gérer divers budgets (matériels, licences, événements). Aussi, je pense que ce principe d’auto-gestion n’est appliquée qu’à une petite partie des ressources stratégiques : les parties les plus “négociables” avec ceux qui possède cette source de Pouvoir.

Il faut s’orienter vers d’autres courants organisationnels à la frontière de l’Agilité pour identifier d’autres solutions qui permettraient de poursuivre le chemin vers l’équilibre de cette source de Pouvoir : les mouvements auto-organisés, l’Holacratie ou encore les coopératives.

La démocratie comme meilleure exercice du Pouvoir ?

La démocratie me semble un très bon appui pour adresser la répartition et le juste exercice du Pouvoir au sein des Organisations. L’Agilité s’inspire de la Démocratie à beaucoup d’égards. Et tous les modèles démocratiques ne se valent pas non plus.

J’ai l’intime conviction que c’est une direction qui permet d’adresser les crises actuelles tout comme les enjeux des marchés. Pour traiter des problématiques d’une complexité grandissante, la concentration du Pouvoir n’est pas une solution viable. Pour innover, la concentration du Pouvoir n’est pas une solution viable. Pour s’adapter rapidement à des crises inconnues, la concentration du Pouvoir n’est pas une solution viable. Pour collaborer davantage avec des collaborateurs exigeants, la concentration du Pouvoir n’est pas une solution viable.

L’Entreprise démocratique n’a pas encore trouvé de forme. Je vous invite à lire ce très bon article synthétisant les recherches à date sur cette notion d’Entreprise démocratique.

C’est toujours avec passion que je prends le temps d’écrire mes articles. Prenez donc le temps de m’en faire un retour !

Guide de coaching agile à l’usage des honnêtes gens

Il y a 3 ans, je faisais mention des difficultés que peuvent rencontrer les coaches agiles dans mon article sur les postures et paradoxes du coach agile sur la base de mon retour d’expérience.

Lorsque j’ai découvert le coaching professionnel en 2019, j’ai eu tendance à vouloir en mettre à toutes les sauces. C’était un nouveau réflexe que j’étais en train de développer : est-ce que je peux traiter en priorité la problématique à laquelle je faisais face avec une posture de coach ? Je pense ne pas être le seul à avoir eu ce réflexe. J’ai beaucoup entendu depuis des critiques similaires vis-à-vis de coaches agiles : “Il en a marre des coaches agiles qui ne posent que des questions à nos questions”. Après 3 ans, je pense arriver vers une forme de stabilité quant à l’usage des différentes postures du coaching agile. Aussi, je vous invite à rester bienveillant et compréhensif sur ce cheminement qui amène les coaches agiles à certains excès de posture. Ce que je mentionne sur le coaching professionnel est valable pour n’importe quel sujet. D’autres coaches agiles feront preuve d’excès de conseil de par l’expérience qu’ils ont acquise ou encore d’excès de formations de par les connaissances qu’ils ont pu obtenir ci et là. Au-delà du coaching agile, je pense qu’il y a le même type d’excès sur tout un tas de sujets, professionnels ou non. J’ai eu pour ma part un cheminement similaire sur la communication non violente il y a 4 ans, et sur SAFe il y a 6 ans. Leur effet est d’intensité variable et dépend beaucoup de l’effet waouh de la nouvelle connaissance acquise.

Malgré toute la connaissance acquise par la grande communauté agile, je pense que de nombreux coaches agiles ont encore des difficultés à adapter leurs postures aux différentes situations qui se présentent à eux. Que ce soit parce qu’ils cheminent sur une des postures (formateur, consultant, coach et facilitateur) qu’ils mettent à toutes les sauces, ou parce qu’ils reviennent sur leur posture initiale de manière inconsciente. Il existe pourtant de nombreuses explications sur ce que doit faire et doit être un coach agile. Alors ce que j’en déduis, c’est qu’il n’en existe aucune qui soit suffisamment simple et actionnable pour aider les coaches agiles et leurs clients à mieux saisir la nature de leurs interactions.

Je vous partage donc mon “Guide de coaching agile à l’usage des honnêtes gens” que j’ai construite au fil de mon expérience et sur laquelle je m’appuie lors que j’ai des doutes sur la posture à prendre. Je la partage par ailleurs à mes clients pour partager ce savoir et leur permettre d’obtenir leur meilleur accompagnement possible tout comme de m’alerter si ma posture ne leur semble pas adapté à la situation.

Pensez à votre hygiène de travail en collectif

Nous prenons tous les jours soin à notre hygiène corporelle. De même, nous investissons de plus en plus de temps et d’argent sur notre hygiène mentale : des livres et formations de développement personnel, des consultations de psychologue et de psychothérapeute, des séances de coaching, du sport et de la médiation pour ne parler que des activités les plus courantes. Alors comment se fait-il que nous prêtions si peu d’attention à notre hygiène de travail en collectif ? Comment l’Agilité investie-t-elle le sujet ? Et enfin en quoi répond-elle à cette problématique de manière insuffisante ?

Je tente ici de vous apporter des réponses à ces questions qui me semblent d’une actualité forte. Vous trouverez également en fin d’articles quelques conseils de pratiques que vous pouvez mettre en place dans votre cadre de travail collectif.

Comment se fait-il que nous prêtions si peu d’attention à notre hygiène de travail en collectif ?

Tout d’abord, la plupart des organisations et des professionnelles n’ont pas conscience de ce qu’est réellement un collectif et une équipe. On forme depuis des années le management aux dynamiques individuelles plutôt qu’aux dynamiques collectives. J’en veux pour preuve votre catalogue de formation d’Entreprise. Comparez y le nombre de formations de management individuel et le nombre de formations de management collectif. Alors ? N’est-ce pas notable ?

Pour autant, le mot “équipe” est omniprésent dans le vocabulaire courant au sein de ces mêmes Entreprises. Je constate donc un décalage fort entre la prise de conscience que le collectif est un vecteur de Performance important et le niveau de compétence du Management à traiter des dynamiques collectives. Par voie de conséquences, une des pratiques essentielles du collectif – son hygiène – n’est ni abordé ni managé. La conséquence est souvent tragique : le collectif régresse et sous-performe.

Car oui, tout collectif génère des tensions répétées que seul des pratiques que je qualifie “d’hygiène” peuvent traiter. Comme la saleté qui revient, ces tensions apparaissent de manière continue. Seul un système récurrent d’hygiène collectif, vous permettra de ne pas accumuler de dette.

Je pense que le recours massif au télétravail a également amplifié ce phénomène. Des pratiques subtiles et physiques qui existaient dans le travail présentiel ont tout bonnement disparu. Apporter son soutien à un collègue plaintif à la machine à café par exemple. Mais détrompez-vous : il ne suffit pas seulement de se voir pour prendre soin de son hygiène collectif. Le retour au présentiel ne règlera pas ce problème.

Au-delà du manque de connaissance en management collectif, c’est aussi un mécanisme bien connu qui se joue dans les organisations qui ne s’intéressent pas à cette problématique. Il est toujours, et sans exceptions, difficile de prendre conscience de mécanismes qui ne sont pas visibles. D’ailleurs, même la pratique du management visuel peine à combler cette difficulté.

La dernière raison de ce manque d’attention vient pour moi de la structure de l’organisation elle-même. Le découpage en silos des organisations déresponsabilise le traitement des tensions des interactions entre silos. Chacun remet alors la faute sur l’autre et les tensions ne sont pas traitées dans un même collectif. La création d’équipes agiles en transverse de ces silos améliore grandement le traitement de ces tensions : des interfaces qui n’étaient pas claires, des désaccords qui s’étiolent par le but commun, ou tout simplement la formation du management aux dynamiques d’équipes comme je suis amené à le faire en tant que coach agile de managers.

Comment l’Agilité investie-t-elle le sujet ? En quoi répond-elle à cette problématique mais de manière insuffisante ?

Quelle étrangeté d’avoir utilisé le mot “sprint” pour décrire une itération agile. Nous sommes évidemment bien plus souvent sur un marathon qui dure plusieurs mois voire parfois plusieurs années. Un grand nombre de programmes et d’équipes agiles oublie un des principes du Manifeste Agile :

« Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant ».

Ce principe est à la 8ème position du Manifeste Agile ; pas facile de lui donner l’attention qu’il mérite ! Une charge soutenable est en effet un socle important des dispositifs agiles. Encore un concept simple à comprendre mais pour autant très compliqué à appliquer dans des contextes d’Entreprise où le travail rime trop souvent avec labeur (sa racine latine).

Est-ce qu’avoir un rythme soutenable est assez pour traiter la question de l’hygiène collectif ? De toute évidence, non. Et par la pratique du coaching et du management d’équipe, on observe d’autres dimensions. Il peut y avoir des tensions relationnelles indues par la collaboration courante (des “petites” frictions quotidiennes) ou par la collaboration forcée (les équipiers se choisissant rarement dans le monde du travail et qui peuvent présenter certaines incompatibilités de valeurs), des tensions organisationnelles sur le flux de travail (incompréhensions, conflits de méthodes, conflits de leadership ou de non leadership), ou encore des tensions dues à un travail qui peut être répétitif (et si on parlait de pissage de lignes de code ? ). Si ce sujet vous intéresse, je vous conseille d’aller jeter un œil sur les “5 disfonctionnements d’une équipe”.

L’Agilité préconise également un autre principe qui adresse ces types de tensions mais de manière insuffisante à mon sens :

À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

Ce principe me semble trop limité à l’amélioration continue du Lean Management. Je propose une reformulation qui me semble mieux adapté à la réalité des équipes que j’ai accompagné :

À intervalles réguliers, le collectif s’aère l’esprit, prend du recul sur les tensions générées par son travail au sein de lui-même comme au sein de l’organisation à laquelle il appartient. Il réfléchit à l’amélioration de sa qualité de travail et agile sur les leviers pour y parvenir.

Conseils de pratiques que vous pourriez mettre en place

Pratique d’hygiène collective n°1 : “Ne mangez pas plus qu’à votre faim”

Piloter de manière capacitaire l’ensemble des charges d’un projet ou d’un programme et non uniquement les plus courantes. Certaines charges, conséquentes, doivent être suivi et adapté à la capacité du collectif à les adresser. Il peut arriver que les goulots d’étranglement qui sont source de tensions au sein de votre collectif ne se situent pas là où le pensiez. C’est le cas pour l’amont et l’aval des équipes agiles par exemple, mais aussi les charges de pilotage ou de management.

Un pilotage capacitaire peut être séquencer (c’est le cas de Scrum) ou tirer (pour le cas de Kanban). Optez donc pour une solution adaptée à votre contexte.

Pratique d’hygiène collective n°2 : “Un petit massage pour faire baisser les tensions”

Mettre en place une rétrospective pour chacun de vos collectifs de quelques natures qu’elles soient : communauté de pratiques, équipe projet, équipe produit, équipe managériale, équipe commerciale, équipe de pilotage, équipe de coaches, etc… Attention, même dans les Entreprises où il existe des équipes agiles, de nombreux collectifs sont oubliés. De même, dans un cadre organisationnel à priori sain, des tensions émergeront toujours et sans exception. Ne faites donc pas la mauvaise économie de ces rituels de prise de recul et de partage.

Et ne soyez pas dogmatique non plus, une rétrospective s’adapte aux besoins de l’équipe. Celle-ci peut avoir besoin de vider son sac, besoin de se reconnecter, besoin de construire ensemble, besoin d’espérer etc… Vous laveriez-vous les cheveux quand ils sont propres ? Bon bah c’est pareil pour la rétrospective.

Pratique d’hygiène collective n°3 : “Le verre de trop”

Une transformation comme une amélioration suivent la même logique de pilotage capacitaire. Intégrer donc ces éléments dans vos charges !

Pratique d’hygiène collective n°4 : “L’air pure des forêts de sapins”

La mise en place d’une période plus douce après plusieurs itérations ou une même période de temps. La période IP (Innovation & Planning) du cadre SAFe et un moment privilégié pour faire un bilan, s’ouvrir à l’extérieur et innover (bien que ce ne doit pas être le seul). Attention aux écarts par rapport à cette brique agile pour les équipes qui travaillent dans ce cadre : la période IP qui n’est ni une période d’affinage, ni une réserve pour finir le travail non terminé.

Pratique d’hygiène collective n°5 : “Triez ses déchets”

Appliquer à soi et à l’équipe la pratique du Lean 5S : éliminer, ranger, nettoyer, standardiser et respecter son espace de travail. Ou appliquer sa formulation agile un peu moins opérationnel “La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle”, principe n°11 du Manifeste Agile – tiens, encore un des derniers lus -.

Quand avez-vous fait le tri de votre environnement de travail collectif la dernière fois ?

Pratique d’hygiène collective n°6 : “Evitez une peau sèche à les savonner trop souvent”

L’intensification du travail amenée par un usage immodéré de l’amélioration continue amène au rejet de celle-ci. Toute bonne pratique peut amener à l’excès. Il faut savoir là aussi limiter son hygiène. L’amélioration continue est souhaitable mais il nous faut prendre conscience de ses limites. Voir l’excellente suite de reportages sur la mise à mort du travail qui vous permettra d’élargir vos perspectives sur cette pratique, sans ni la sacraliser ni la rejeter, simplement en acceptant ses contours et paradoxes.

Pratique d’hygiène collective n°7 : “Passez au savon écologique”

Les collectifs ne sont pas un troupeau de moutons, au plus grand malheur de managers qui chercheraient à les contrôler, au bonheur des leaders qui attendent d’eux plus que de sauter dans le ravin.

Respectez les collectifs et offrez-leur un espace de confrontation et de controverse. La direction n’est peut-être pas la bonne ; même un leader doit l’accepter et rester à l’écoute. Sans parler bien sûr du chemin qui sera toujours semé de péripéties.

Conclusion

J’espère que vous avez apprécié cet article. N’hésitez pas à me faire un retour et à prolonger le débat d’idées sur les pratiques que vous avez pu mettre en place !

Les 5 étapes de l’Alignement en Entreprise

Je vous propose un exercice pratique pour vous faire comprendre la notion d’Alignement en Entreprise. L’objectif de cet exercice d’entraînement, que vous pourrez ancrer dans vos pratiques managériales par la suite, est d’expliquer au collaborateur que vous managez en quoi ses tâches sont alignées avec le projet de votre Entreprise. Pour réaliser cet exercice, vous pourrez vous appuyer sur cet article ainsi que des entrants de votre Entreprise.

Pour aligner, il faut commencer par raconter une histoire

La meilleure façon d’aligner des collaborateurs d’une organisation agile est de leur raconter une histoire. Pour cela, il faut vous entraîner. D’où l’exercice que je vous propose qui vous poussera à rendre claire et simple cette histoire.

J’ai la conviction que l’alignement en Entreprise naît de la capacité du Management à structurer et à faire vivre cette histoire au travers de 5 étapes essentielles explicitées plus loin. Il vous faudra voir ces étapes comme imbriquées les unes aux autres, un peu comme les maillons d’une même chaîne. On ne peut se passer d’un seul maillon si l’on souhaite raconter une histoire cohérente, si l’on souhaite un alignement complet de l’Entreprise.

Avoir conscience des différents maillons cette chaîne au sein de son Entreprise, c’est ce que l’on pourrait appeler être “Enterprise Alignement Aware”, en extension du concept d’ “Entreprise Aware” que vous pourrez découvrir via ce lien. C’est un état de conscience du collaborateur qui lui permet de dépasser les limites de son périmètre, de voir au-delà du périmètre de son équipe ou de son département, afin de comprendre ce qui est dans l’intérêt de l’Entreprise. Cet état de conscience lui donne alors la possibilité de contribuer à la performance de l’Entreprise dans son ensemble. C’est cette raison qui fait de l’alignement un avantage compétitif précieux pour l’Entreprise.

Via une approche Lean sur cette chaîne, vous identifierez à la suite de l’exercice que je vous propose que les pertes sont nombreuses au sein des organisations, dont bien entendu la vôtre.

Préparer l’histoire

Au fait, vous ai-je dit de trouver un collaborateur de votre équipe pour cet exercice d’entraînement?

Pour raconter votre histoire, vous devrez la structurer avec les 5 prochaines étapes suivantes, et dans l’ordre :

  1. Le POUR QUOI de l’Entreprise
  2. Le COMMENT de l’Entreprise
  3. Le POURQUOI de l’équipe
  4. Le COMMENT de l’équipe
  5. Le QUOI de l’équipe et de ses membres

Nous identifierons dans chacune de ces prochaines étapes comment les préparer ainsi que les principaux enseignements que vous pourriez tirer de votre exercice.

Le POUR QUOI de l’Entreprise

Le POUR QUOI de l’Entreprise définit ce VERS QUOI elle souhaite aller, autrement dit son but. Sans but, une organisation ne mène nulle part et votre histoire manquera de sens. J’en parle plus en détail sur un autre article: “Pourquoi avoir une vision forte et partagée est aussi critique que challengeant pour une organisation agile ?“.

Ce premier maillon est clé car il doit permettre de la focalisation long terme (contrairement à la focalisation court terme que pourrait représenter un sprint par exemple).

Pour préparer cette étape, veuillez récupérer la Vision, Mission et Valeurs de votre organisation. N’expliquez pas tant son histoire ou la façon qui l’a amené à ce but; cela répond davantage à la question du POURQUOI.

Principaux enseignements basés sur mon expérience :

  • Avez-vous eu du mal à récupérer ces éléments ou bien vous ne les connaissez pas vous-même ? C’est le cas d’au moins 50% des entreprises dans lesquelles j’ai pu travailler. Assez souvent même, ces éléments sont mieux explicités sur les sites d’Entreprise accessibles aux externes qu’animés en interne.
  • Votre collègue ou managé est-il resté stoïque ? Ce n’est pas parce qu’une vision existe qu’elle est nécessaire motivante. De mon expérience, 90% des entreprises ont des visions que l’on pourrait qualifier de “pauvres”. J’en parle plus en détail dans l’article mentionné plus haut.

Le COMMENT de l’Entreprise

Le COMMENT de l’Entreprise décrit la façon dont elle va chercher à atteindre sa cible. Ce peut être une stratégie macro ouverte à tous telle que le “The Secret Tesla Motors Master Plan” d’Elon Musk. Mais il faudra dans tous les cas que cette stratégie soit concrète et actionnable par les équipes lors de la prochaine étape (ce n’est pas le cas du Secret Master Plan de Tesla). Ce passage de mise en œuvre d’une stratégie haute à une stratégie actionnable requiert nécessairement du savoir-faire. De plus, cela prend beaucoup, beaucoup plus de temps.

Savez-vous où trouver le COMMENT de votre Entreprise? Si votre Entreprise utilise la méthode OKR (Objectifs & Résultats Clés), c’est alors la partie OKR Stratégique que vous pourrez utiliser. Si elle utilise la méthode Balanced Scored Card, toutes sont les cartes définies sont intéressantes. Je trouve que même ces deux méthodes présentes des limites pour expliquer le COMMENT de l’Entreprise. Il manque à minima le modèle d’organisation de votre Entreprise qui apportera beaucoup d’information sur la façon dont elle s’est organisée pour atteindre son but. Il manque aussi la connaissance que l’Entreprise a acquise sur son chemin (qui est un point d’efficience pour des prochaines étapes).

Principaux enseignements basés sur mon expérience :

  • Avez-vous compris ce qui était important et moins important pour votre Entreprise sur son Comment? Il est possible que vous ayez récupéré beaucoup trop d’éléments. La simplicité et la priorisation d’une stratégie actionnable est difficile. Si elle est visualisée et accessible en un seul endroit, le management sera alors amené de lui-même à la simplifier. Si elle est dispersée en divers endroits, je vous souhaite bon courage pour passer aux prochaines étapes!
  • Avez-vous échoué à récupérer le moindre élément? Il y a de nombreuses causes possibles. Ce peut être un problème de transparence car souvent le management ne voit pas l’intérêt de partager son COMMENT (une croyance dont je parlais dans cet article). Il ne partage alors que QUOI à cette étape ce qui bloquera toute la chaîne (j’en parlerai en fin d’article). Ce peut être un problème de capacité, de temps ou de compétences (les stratégistes ne sont pas toujours à la tête des organisations).

Le POURQUOI de l’équipe

Le POURQUOI de l’équipe n’est pas définit par ce qu’elle doit faire! Si vous continuez de le penser et que vous êtes censé manager une équipe… diable! Formez-vous au management d’équipe! Non vraiment, c’est une erreur tellement commune que j’en ferai un article à part entière pour vous partager ce que j’ai appris sur cette notion d’équipe.

Comment récupérer le POURQUOI de l’équipe? Pour l’expliquer, posez-vous plusieurs questions:

  • Pourquoi eux ?
  • Pourquoi chacun ?
  • Pourquoi maintenant ?

Ou si par chance, la personne à qui vous contez cette histoire a réalisé des ateliers de Team Building, vous pourrez récupérer l’ambition qu’elle s’est fixée (qui peut être plus large ou plus spécifique que l’objectif stratégique précédent voir même contribuer sur plusieurs), les zones sur laquelle elle possède un contrôle ou de l’influence, ses forces et ses compétences, ses singularités et valeurs d’équipe.

Le principal enseignement basé sur mon expérience :

  • Vous n’avez rien trouvé ? Je le déplore, mais c’est systématiquement une étape oubliée dans l’ensemble des équipes que j’ai pu croisé dans ma carrière. Peut-être un peu moins le cas dans des équipes d’opérationnelles, et encore…

Le COMMENT de l’équipe

Le COMMENT de l’équipe décrit la façon dont l’équipe s’organise pour atteindre sa mission. Il se compose d’objectifs, de modes d’organisation, et de leviers. Autrement dit, c’est un schéma tactique d’équipe.

Si votre Entreprise utilise la méthode OKR, vous retrouverez une partie du COMMENT dans ce que l’on appelle OKR Tactique. Ceux-ci ne sont néanmoins pas suffisants. Pour identifier les impacts ou les leviers (selon l’angle de vue), l’outil “Impact Mapping” est également nécessaire à mes yeux. La manière dont l’équipe s’organise est souvent implicite bien qu’il mérite de la préciser à minima pour les nouvelles équipes.

Le principal enseignement basé sur mon expérience :

  • J’ai rien trouvé…
    Bien souvent, les équipes perdent patience lors de la construction de cette étape parce qu’elles n’en n’ont simplement pas l’habitude. Ou bien est-ce parfois la culture et le management de l’Entreprise qui les poussent à agir sans réfléchir ? C’est dans tous les cas dommageable car un plan tactique correctement définit est source de performance pour l’équipe.
  • C’est assez banal… je ne suis pas sûr que cela mérite le mot “tactique”.
    Si vous connaissez le modèle DISC, je vous encourage à vous assurer que toutes les couleurs soient représentées dans votre équipe (ainsi qu’un bon niveau de diversité). De plus, l’équipe doit avoir instauré une mécanique d’intelligence collective pour challenger et renforcer ses tactiques. Bref, de nombreuses méthodes existent pour renforcer votre plan tactique d’équipe.

Le QUOI de l’équipe

Le QUOI de l’équipe décrit les différentes contributions de l’équipe. Ses contributions peuvent être du RUN ou du BUILD. Pour les contributions de type BUILD, ce peut être des projets, des initiatives, plan d’action, action ou des tâches. Les mots varient en fonction du cadre de référence de l’équipe et de ses méthodes, mais les concepts restent.

Le principal enseignement basé sur mon expérience :

  • Ce n’est pas parce qu’on fait du QUOI depuis des années qu’on le fait bien
    Même si je serais tenté de dire que cette partie est la plus simple pour des équipes, vous seriez surpris de la complexité que peut représenter un suivi d’action pour certains professionnels non habitués. Je sais que la plupart de mes lecteurs viendront de grandes structures

Conclusion

Vous avez désormais une structure qui vous permet d’apprécier la notion d’Alignement au sein de votre Entreprise. J’envisage de vous parler dans un prochain article des problèmes à résoudre par les Entreprises sur cette chaîne ainsi que des principes de mise en œuvre pour y remédier. Si cela vous intéresse, faites moi en part. Si cela évoque d’autres réflexions, n’hésitez pas à les partager en commentaires.

En bonus, voici quelques principes pour rendre plus efficace cet Alignement, qui est une façon de travailler sur l’Agilité de votre Entreprise.

Selon moi, votre Entreprise sera plus agile :

  • Si vous êtes capables de lier les tâches de vos collaborateurs jusqu’à la Vision d’Entreprise. L’histoire que vous racontez doit être complète.
  • Si vous respectez certains prérequis sur la construction et sur l’animation de cette chaîne :
    • Chaque étape est construite de manière collaborative avec tout ou partie des concernés. Pour une Entreprise dite Plateforme, cela veut concrètement dire que la Vision est co-écrite avec ses collaborateurs, ses partenaires et ses clients. C’est ce qu’ambitionne l’un de mes clients dans les prochains mois.
    • Il existe des boucles de retours entre les différentes étapes qui amènent à adapter régulièrement cette chaîne. Autrement dit, il faut constater si la stratégie s’actionne comme nous l’avions imaginé, si les équipes en place et leurs plan d’actions permettent en effet d’atteindre la cible attendue, etc…
    • La fréquence d’adaptation est liée à l’évolution du contexte de l’Entreprise et ainsi qu’à son rythme d’apprentissage. Le bas de la chaîne, le QUOI, est adapté plus fréquemment que le haut, le POUR QUOI. Autrement dit, n’est pas agile une chaîne qui est uniformément stable.
    • Les différentes étapes permettent une autonomie “alignée” de l’équipe. Autrement dit, le QUOI est réservé à l’équipe. La seule exception légitime est qu’il y a nécessité de pousser des modèles d’harmonisation nécessaires à l’Entreprise; ce peut être le cas de grands projets de refonte du SI. A chaque non transfert du QUOI aux équipes, l’Entreprise se ferme à de nombreuses possibilités d’action et de tactique, éloignera la décision du terrain, et diminuera l’agilité de son exécution.
    • Chaque étape parle des clients de l’Entreprise.

Communiquer et développer ses compétences de coaching agile

L’Agilité pour moi est synonyme de partage.

Bonne lecture 🙂

A chaque coach agile, une valeur ajoutée distincte

Nous ne sommes pas les mêmes coaches agiles. Plus j’accumule d’expériences dans l’agilité, plus je me rends compte que chaque coach agile apporte une valeur ajoutée qui est distincte. Cela paraît une évidence pour qui porte d’abord un regard sur la personne avant son métier et rôle. Ça ne l’est pas sur le marché du travail, et nous ne pouvons que le déplorer. Regardez donc: la majorité des entreprises ne précise toujours pas le type de coach agile dont elle a besoin. J’en veux pour preuve les offres d’emploi sur Linkedin concernant les coaches agiles.

Ne pas prendre en compte cette réalité a créé une complexité notable dans l’adéquation de l’offre et de la demande de coaching agile. Des dires de mon réseau d’agiliste, les clients ne seraient que trop rarement enchantés par le coach agile qui les a rejoint. Idem pour le coach agile dont la motivation est comme tout à chacun essentielle à la réussite des objectifs de son client. Sortant ma boule de cristal, je me prête cependant à prévoir que nous aurons franchi un nouveau seuil de compréhension de cette réalité en fin d’année. De plus en plus de cadres français auront entendu les aventures de plusieurs collègues qui auront expérimenté l’agilité avec un coach agile.

Le coaching agile est protéiforme et contextuel

Quelles sont les dimensions à prendre en compte sur le coaching agile pour qu’il soit adapté à la situation d’un client?

  1. Les postures du coaches: consultant, coach professionnel, facilitateur et formateur (explication de ces postures dans un précédent article). Ces postures s’adaptent à la culture du client et son niveau de maturité. Leur bon usage évolue également au fil de l’accompagnement; la posture de consultant est notamment très utilisée en début de transformation. Elles doivent faire l’objet d’une explication lors du contrat initial.
  2. Les niveaux d’intervention:
    • L’équipe: la maille de la transformation agile.
    • Le service/entité d’une dizaine de personnes, incluant alors des changements managériaux spécifiques.
    • La coordination de plusieurs équipes agiles, le fameux “agilité à l’échelle d’un programme”.
    • Une organisation d’une centaine de personnes, “l’agilité à l’échelle” incluant là aussi des changements managériaux spécifiques.
    • L’entreprise dans son ensemble.
    • A noter: j’ai pour habitude de simplifier ce modèle pour mes clients en 3 niveaux: opérationnel, tactique et stratégique. C’est une réalité: tous les coaches n’ont pas la capacité d’adapter leur communication sur ces trois niveaux. En France, on n’adresse pas un membre d’une équipe de production comme on adresse un DG. Et cette capacité d’adressage n’est pas nécessairement une question de galons sur les épaules – même s’il en déplaira à certains -.
  3. Le niveau de maturité des équipes: à quelle stade se situe l’équipe/service/organisation à coacher? La réponse entrainera des activités bien différentes de la part du coach. J’utilise à titre professionnel 3 outils d’analyse:
    • Une grille de maturité d’équipe sur 5 niveaux tirée de l’enseignement du coaching d’équipe (merci l’IFOD pour votre formation <3)
    • Une grille de maturité d’équipe agile sur 4 niveaux tirée du livre “Devenir une équipe agile” de Claude Aubry
    • Une grille de maturité d’entreprise agile consolidée avec les experts agiles de mon entreprise
    • A noter: bien souvent, le client a une vue incomplète de son niveau de maturité lors de la contractualisation. Soyons agiles, adaptons nos prestations en échangeant régulièrement avec nos donneurs d’ordres.
  4. Les champs d’intervention:
    • Les différents secteurs d’activité. Oui, tous n’ont pas les mêmes besoins d’agilité et il est appréciable d’en avoir une vue globale.
    • Les différents métiers de l’entreprise (si vous pensez que l’agilité est réservée à l’IT, une mise à jour vous sera nécessaire!)
  5. Les domaines de connaissances:
    • La gestion de projet. Sans cette base, la gestion de produit et la gestion de la transformation risquent de s’avérer compliquées. D’où le fait qu’on attende un minimum d’expériences en entreprises.
    • La transformation et la gestion du changement. Gérer de tels bouleversements des manières d’être et de faire demande des savoirs faires particuliers. J’envisage de partager mes savoirs de transformation après 5 ans de conseil en transformation dans un prochain article. J’ai souvent constaté que c’était une corde essentielle manquante à certains coaches agiles venant du développement logiciel.
    • Le co-développement ou Co-Design. Être capable de construire à plusieurs, voir l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise, est un savoir essentiel à qui veut réussir collectivement une transformation agile.
    • La sociologie des organisation et la psychologie. Traiter des rapports entre le métier et la DSI, optimiser le fonctionnement agile globale de l’entreprises, gérer les tensions relatives au changement,… autant d’activités qui ne seront que plus pertinentes en développant vos connaissances sur le sujet.
    • Le Lean management et la gestion du flux de travail, pour rendre plus efficace la façon dont vous satisferez le client de votre client en l’aidant à traiter ses (vrais) problèmes.
    • L’analyse systémique, pour débloquer les nœuds que la transformation amène – tout comme ceux déjà présents et soudainement mis en exergue -.
    • La communication et la médiation bienveillante, pour enrichir votre approche des Hommes et votre gestion de la transformation.
    • Le coaching individuel. Accompagner les acteurs d’une transformation qui a pour vocation de rendre responsable et autonome nécessite de nouvelles approches. Le coaching individuel est une pratique efficace. Je le propose systématiquement auprès des rôles pivots d’une transformation: Product Owner, Scrum Master, Manager,…
    • Le coaching d’équipe, pour aider les équipes à grandir.
    • L’ingénierie de formation et le jeu, pour ancrer d’avantage l’apprentissage de l’agilité (teaser: mon jeu sur l’amélioration continue a passé le beta test et sera bientôt disponible!)
    • Le management: Management 3.0, Leadership, Lean Budgeting, les nouvelles approches RH centrées expérience collaborateur,…
    • Les organisations et leur modèle de gouvernance (Scop, Holacracy, etc..)
    • La gestion produit (“Product Ownership”). Le terme de “coach produit” est d’ailleurs apparu récemment et est de plus en plus demandé. Un domaine très large où vous y retrouverez le Story Mapping, le Lean Start Up, le Design (de l’approche Value Proposition Design à l’UX en passant par tout un tat de Lean & Business Canvas).
    • La stratégie. Vous avez entendu parlé des OKRs?
    • Stop. Cette liste s’agrandie à chaque apprentissage.
    • A noter: mélanger ces savoirs apportera le surplus de valeur et d’innovation dont vos clients raffoleront. J’y vois à titre personnel un terrain de jeu pour satisfaire ma créativité.
  6. Les cadres agiles: vous trouverez dans le 14th State of Agile Report une liste exhaustive. Il faut noter que plus vous élargissez vos connaissances des cadres, plus vous trouverez des idées de solutions à des problèmes communs.
  7. Les techniques ou pratiques agiles: il y a tellement de techniques de collaboration que je ne saurais pas par quoi commencer. Plutôt qu’une liste exhaustive, voici celles qui ont le plus apporté de valeur à mes clients ces dernières années:
    • La distribution chaotique des sujets
    • L’estimation extrême (“Extrem Quotation”)
    • La décision par le consensus
    • L’auto-évaluation “Health Check Model” de Spotify
    • Les rôles délégués
    • Le découpage en arborescence
  8. Les techniques propres de développement logiciel: vous trouverez dans le 14th State of Agile Report une liste de départ.

Ami(e)s coaches, je vous encourage à préciser vos connaissances, compétences et postures en vous appuyant sur la liste précédente. Vous gagnerez en clarté pour expliquer à votre client votre valeur ajoutée (et éviter des promesses implicites intenables).

Comment se former?

Je vous propose plusieurs approches générales que vous pouvez utiliser pour vous former sur l’agilité.

Le premier est Shuhari:

  1. Shu: respecter les théories issues des années de pratiques. Le guide Scrum en est le fruit de 20 ans d’expérience. Commencez donc par le pratiquer encore et encore pour ritualiser vos conseils sur son bon usage. Vous en comprendrez à moyen terme les tenants et aboutissants.
  2. Ha: améliorer les cadres initiaux puis s’en détacher. Améliorez vos formats des rétrospectives que vous proposez à vos clients par exemple, puis détachez vous en pour n’en garder de l’essentiel.
  3. Ri: transcender le cadre et innover sur un nouveau cadre. Le mélange des domaines de connaissances évoqués et des secteurs notamment vous amènera vers de nouveaux lendemains.

Le deuxième est le modèle de compétence en T (“T-shape competency model”): abandonnez l’idée d’être expert sur tout. Elargissez donc votre base (cf. liste plus haut) et renforcez votre expertise sur un ou plusieurs axes.

La troisième est la vampirisation de l’expérience (merci François Boulon pour cette expression très explicite):

  • Observez d’autres coaches agiles, même si ce n’est pas votre mission actuelle.
  • Participez à des instances de co-développement ou de supervision, pour comprendre les schémas de réflexion par lesquels vous pourrez passer.
  • Récupérez un maximum d’histoires et de retours d’expériences (merci à la chaîne Scrum Life pour leurs nombreuses histoires).

En conclusion…

Se distinguer est parfaitement Humain. Nous, coaches agiles, serons amenés de plus en plus à préciser notre apport de valeur individuelle en ajoutant des adjectifs à côté de coach agile. Je pense que sera prochainement la foire aux “coaches agiles expert en développement logiciel”, “coaches agiles produit”, “coach agile et lean”, “coach agile systémique”,… et ça me semble être une bonne chose.

Retenons simplement que,

Nous ne sommes ni juges, ni dieux. Simplement le vent qui souffle et invite à une mise en mouvement.

Vous avez aimé cet article? Vous pourriez également apprécier les précédents:

L’Agilité sans ……… n’est qu’illusion

Je suis parti d’une question assez simple, “l’Agilité est-elle sincèrement souhaitée par tous?“, et ce que j’ai découvert après des mois d’observations, de pratiques et de réflexions m’a bluffé.

La quasi-totalité des agilistes que je connais ont entendu des verbatims qui vont dans un même sens:

“L’agilité ne marchera jamais avec cette personne, elle n’est pas du tout faite pour cette approche”

“Les développeurs il faut les fliquer, ce sont des incapables”

“Ce manager n’arrivera pas à faire confiance aux autres; nous n’irons jamais au-delà de la méthode qu’il impose”

Les mots utilisés et le niveau d’intensité de ces discours – difficile à retransmettre par écrit – m’amène à établir qu’il existe des conflits forts entre les cadres référentiels des interlocuteurs. Il n’est plus question d’un débat d’idée classique; ces situations décrivent des frictions au niveau des croyances des interlocuteurs.

J’en viens donc à formuler une thèse simple mais qui me semble fortement utile pour qui souhaite atteindre son objectif via des moyens agiles:

L’Agilité sans humanisme n’est qu’une illusion.

La suite de l’article développe et défend cette thèse.

Se représenter l’Agilité par niveaux de profondeurs

L’Agilité présente différents niveaux de profondeurs que je vous ai représenté sur le schéma ci-dessous (ceci est une tentative d’iceberg!):

Je suppose que vous avez déjà entendu parler des outils agiles (JIRA & Cie), des pratiques (les daily nous sauverons tous – ou pas -), des principes (“le logiciel opérationnel c’est bien”) et les valeurs (“Les interactions et les individus c’est plus important que les process”).

Je vous propose d’ajouter à votre compréhension un niveau de profondeur supplémentaire: les croyances sur lesquelles se base l’Agilité d’aujourd’hui (par opposition à l’Agilité très axé production informatique de 2001 avec son Manifeste internationalement connu).

Quelles différences faut-il faire entre les valeurs et les croyances? Les valeurs concernent le bien et le mal. L’agilité définit par exemple que travailler avec le client c’est bien, la négociation contractuelle ça l’est moins. Les croyances concernent ce que qu’est le vrai et le faux. Je vous donnerai une explication exhaustive des croyances agiles dans la prochaine partie.

Pourquoi les croyances des individus sont peu visibles? Les croyances sont surtout moins accessibles que les autres niveaux. Sur le terrain, les équipes ont déjà du mal à se réserver du temps pour échanger sur leurs valeurs dans un esprit d’amélioration continue. Alors viser une compréhension partagée des croyances des membres de l’équipe semble bien plus ardu. Notons toutefois qu’en théorie, elle sont visibles. Si vous êtes un excellent observateur, vous avez accès au niveau de croyance des individus de la part la pensée qu’ils développent et les actions qu’ils entreprennent. Mais cela demande de l’énergie, une écoute impeccable, un intérêt authentique pour l’autre et une posture basse. Si le sujet vous intéresse, je vous conseille de vous renseigner sur les compétences d’un coach professionnel.

Quand considérer les croyances des individus au sein d’une équipe agile? L’équipe apprend au fur et à mesure de sa pratique,
que les outils imposés au départ par le référent agile sont en réalité négociable,
que les pratiques sélectionnés au démarrage peuvent être modifiées pour d’avantage d’efficacité,
que les principes peuvent être surpassés une fois que l’équipe a atteint un niveau de maturité adéquat (le “Ha” de Shuhari),
que les valeurs doivent être préservées coûte que coûte pour maintenir la cohérence d’ensemble.

Pour ce qui concerne les croyances, il est nécessaire de vérifier leur présence dès le départ. Découvrir en court de route qu’il y a des frictions entre les croyances d’un collectif ne semble évidemment pas la meilleure option. Discuter dès la création des équipes des croyances de chacun pourrait devenir une pratique seine des transformations agiles. Faire de l’agilité sans être aligné sur ses croyances d’équipes, c’est un peu comme un château de cartes: nous avons l’illusion qu’il tient en place mais au premier souffle il s’écroule.

Alors, de quelles croyances parlons-nous?

Chercher à définir ce qu’est l’humanisme, c’est commencer un long chemin intellectuel. Je vous demanderai un peu de courage et de concentration car cela en vaut la peine.

Vous apprendrez certainement comme moi que c’est un mot qui a beaucoup évolué au cours de l’histoire, qui a reçu beaucoup de critiques et qu’il est utilisé à notre époque comme un mot fourre-tout. Je vous conseille pour commencer de lire les deux articles de Wikipédia pour avoir une base de compréhension: l’humaniste et sa critique. Parmi l’ensemble des définitions données à ce mot au travers des deux articles, il me paraît intéressant d’en retenir deux:

  1. L’humanisme présente un “rôle actif des capacités intellectuelles humaines dans l’élaboration de la réalité de toute chose”. Autrement dit, l’Humain, par son intellect, peut agir sur ce qui le réel qui l’entoure.
  2. L’humaniste est “une théorie philosophique qui rattache les développements historiques de l’humanité à l’humanité elle-même”. Autrement dit, le monde d’hier et d’aujourd’hui, l’Humanité, a été construit par des Hommes comme vous et moi.

Au risque d’utiliser moi-même ce mot avec un sens tronqué, je vous en donne ma propre définition que j’utilise dans cette thèse:

L’humanisme, c’est croire en la capacité de l’Homme à penser, réfléchir et modeler le monde qui l’entoure.

Soyons clair. Il n’y a pas de collaboration sans considération des autres: considération envers les capacités de nos collègues, envers l’intelligence de nos clients et nos partenaires.

La pensée agile est quant à elle fondamentalement positive envers les Hommes et leurs capacités à innover et à réaliser à plusieurs.

Pour vous permettre de prendre conscience des liens forts qu’il existe entre l’Agilité et l’Humanisme, je vous propose un peu de littérature de penseurs qui croient en l’Homme:

  • “Reconnaître la dignité propre à chaque personne et le potentiel intellectuel, artistique, éthique et spirituel de tout être humain”, extrait de l’article 1 de La charte de la Terre, Mikhaïl gorbatchev
  • “Tout humain est créatif. La tâche du leader visionnaire consiste à créer un milieu de travail qui libère ce don naturel”, La sagesse du moine qui vendit sa Ferrari, Robin S. Sharma
  • “Être homme, c’est précisément être responsable […] C’est sentir, en posant sa pierre, que l’on contribue à bâtir le monde.”, Terre des hommes, Antoine de Saint-Exupéry
  • “Il y a dans les hommes plus de choses à admirer que de choses à mépriser.”, La peste, Albert Camus

Des croyances contraires à l’Agilité

A l’inverse, je vous proposer une liste de croyances incompatibles à la mise en place de l’agilité:

  • Considérer que les gens sont des incapables; il faut par conséquent les contrôler, les encadrer.
  • Séparer ceux qui pensent de ceux qui exécutent. Cette croyance a été mis en avant au travers du taylorisme: les ingénieurs pensent les tâches, les opérateurs exécutent. Cette croyance reste encore très présente au XXIe siècle comme nous pouvons le voir au travers des répartitions des tâches: ceux qui conçoivent, ceux qui font, ceux qui testent et ceux qui maintiennent en condition.
  • Considérer que les gens sont fainéants. Nicolas Bouzon & Julia de Funès le formulent très efficacement dans leur livre La comédie inhumaine: “Le management traditionnel et paternaliste est fondé sur un précepte: les individus préfèrent ne pas travailler”.
  • Considérer l’autre comme inférieur à soi. Faut-il vraiment démontrer l’omniprésence du jugement dans notre société?

L’Agilité intensifie la collaboration et la transparence; cela a aussi pour conséquence d’intensifier les frictions entre les collaborateurs ayant des croyances différentes. Autant ces différences de croyances sont présentes dans des structures en silos et/ou pyramidales, autant les frictions qu’elles génèrent sont moins fréquentes et moins visibles. L’intensification des frictions entre croyances opposées sont un sujet RH largement sous-estimé. Son impact sur la réussite projet commun d’entreprise pourrait cependant être significatif. Malheureusement et comme beaucoup de sujets de sciences molles, en déterminer un coût pour l’entreprise me semble un exercice mort-né.

Comment utiliser cette thèse au sein de l’Entreprise?

Prendre conscience c’est avoir déjà fait un grand pas vers la résolution du problème. Il me paraît important de comprendre que les problématiques liées à la mise en place de l’Agilité ne sont pas situent pas nécessairement aux niveaux des outils, des pratiques, des principes ou des valeurs. Elles peuvent aussi se situer au niveau des croyances.

Est-ce le rôle de l’entreprise d’éduquer ses salariés? Si tant est que cela soit possible, de mon point de vue, ce n’est pas souhaitable. Enseigner oui, éduquer non. L’éducation est un domaine réservé à une relation parent-enfant et non une relation adulte-adulte (je fais ici référence à l’analyse transactionnelle). Il n’est donc pas souhaitable de faire porter un rôle d’éducateur à qui que ce soit au sein de l’entreprise.

Est-ce un problème pour la personne qui ne partage pas ce cadre de référence? A mon sens, non et il est nécessaire de dédramatiser la situation. Bien que l’on parle d’agilité à l’échelle des entreprises, il y aura toujours en son sein des environnements non-agiles. Il est donc nécessaire que l’agilité reste une proposition à chaque individu d’un même collectif. Il ne doit pas y avoir de mal de refuser cette proposition à titre individuel et avec un sens des responsabilités. Il existe et existera toujours d’autres cadres de travail qui permettront aux personnes, ne partageant pas cette croyance agile humaniste, de s’épanouir.

Sur quels processus la RH peut-elle agir? Il y a plusieurs processus sur lesquels agîr:

  • Le recrutement, en renforçant la prise en compte des croyances des candidats – j’en parlais d’ailleurs dans mon article sur le cas du recrutement d’un Scrum Master -.
  • La gestion de carrière, en prenant en compte les environnements agiles et non agiles.
  • Le design organisationnel et les transformations organisationnelles, en considérer les croyances dans la mise en place des collectifs.

Pourquoi avoir une vision forte et partagée est aussi critique que challengeant pour une organisation agile ?

Mise à jour le 2/10/21

Nous avons tous en mémoire au moins un exemple d’une organisation qui nous donne un sens profond ainsi qu’une envie de contribuer à son projet. Certains citent de grandes associations (Amnesty International, Habitat & Humanisme, Médecins sans Frontières), d’autres des services publics (la Santé ayant récemment gagner des points de reconnaissance aux yeux des citoyens), ou encore des entreprises technologiques américaines (Google, Tesla, Apple, Space X). Mais assez peu de personnes citent de grandes entreprises françaises, à l’exception des entreprises sociales.

Définir une vision forte est critique pour une organisation qui souhaite être agile*

*L’agilité est la caractéristique qui permet à une organisation de prospérer dans un environnement de changement constant et imprévisible (Rick Dove dans “The 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy“ qui a pour la première fois proposé le terme Agile, en l’identifiant comme un facteur de compétitivité pour les entreprises).

Une vision forte répond à plusieurs enjeux pour l’organisation :

  1. Motiver ses collaborateurs en leur procurant du sens au projet commun.
  2. Procurer une certaine de stabilité aux collaborateurs dans un environnement de changement constant et imprévisible.
  3. Traiter les risques de dispersion dans un monde de possibilités infinies.
  4. Rendre opérant l’élargissement de la coopération au delà des frontières traditionnelles de l’organisation pour embarquer dans son aventure ses clients, ses usagers et ses partenaires.

De fait, j’ai l’intime conviction que la vision est un élément agile critique pour l’organisation, sans laquelle cette dernière ne sera jamais pleinement agile.

Reprenons points par points ces différentes fonctions.

1. Motivation & Sens

Une vision forte permet de révéler le meilleur des collaborateurs actuels comme futurs. Il va de soi qu’un collaborateur qui s’identifie à travers la vision de l’organisation est plus à même à se surpasser. A l’inverse, un collaborateur qui n’apporte que ses compétences à des activités définies sera d’abord attentif au développement de ses compétences. S’identifier à la vision de l’organisation met les collaborateurs dans une position où l’ensemble de leurs compétences peuvent être utiles. Une vision forte permet de libérer les talents de chacun.

Il ne faut là pas se méprendre, c’est bien une approche optimiste et humaniste du monde : les individus sont tous capables de grandeur dans plusieurs domaines (et pas seulement dans celui qui leur permet d’obtenir un salaire). Cette croyance est nécessaire à l’établissement d’une vision forte; ce n’est pas négociable. Si vous considérez les individus comme faibles, malveillants, fainéants ou encore stupides, ne perdez pas un seul moment à définir une vision forte. Restez cohérent et continuer à contrôler régulièrement leurs activités.

Il me semble une erreur commune de ne regarder que le prisme du recrutement des talents. Le talent peut jaillir des collaborateurs déjà présents dans l’organisation; il est déraisonnable de le chercher toujours ailleurs. Pour moi, le talent se définit comme la multiplication entre la motivation du collaborateur et ses compétences revalorisées au regard d’un but plus grand (une vision). Autrement dit, le talent est dépendant de la vision. Nous pouvons tous être talentueux à certain moments de notre vie, encore faut-il que nous en ayons l’occasion.

2. Stabilité & Flexibilité

L’évolution de l’Humanité nous montre que l’Homme cherche et tend vers la stabilité. C’est le premier enseignement que je fais du livre “Sapiens : Une brève histoire de l’Humanité” de Yuval Noah Harari (livre remarquable qui peut se lire comme l’évolution des mécanismes de la coopération humaine). Mon expérience en gestion du changement me pousse à la même affirmation; le rejet du changement et le maintien des habitudes étant les principaux signes de ce souhait de stabilité. Je ne vois pas dans l’actualité comme une preuve du contrainte. A l’échelle de l’histoire de l’Humanité, les conflits ont diminué, les Hommes se sont sédentarisés et les risques que l’Homme prend chaque jour ont quasiment disparu. Oui, l’Homme cherche cette stabilité.

Hors, l’environnement économique, écologique et politique est toujours aussi changeant. Les marchés s’affolent constamment, et l’organisation est soumise à des injonctions incessantes. Dans ce contexte, le collaborateur a besoin de repères fixes, d’une certaine stabilité. Une vision forte m’apparaît alors comme la lumière au bout du tunnel. A l’image d’un navire chahuté, le courage de ses marins ne tiendrait-il pas avant tout dans l’espoir que suscite de cet île au trésor ?

3. Attention et Priorisation

Avec la question de la liberté se pose la question du choix. Nous vivons en effet dans des sociétés qui offrent quantité de possibles. Or paradoxalement, cette grande liberté de choix peut être perverse et oppressante : l’incapacité de choisir aliène la liberté et l’excès de choix écrase l’individu. […] Or à vouloir tout entreprendre on ne réussira rien, sinon à vivre dans l’épuisement et dans la tourmente du non-accomplissement.

Comment ne pas faire le parallélisme entre ce que vivent les individus de ce texte magnifique de Frédéric Lenoir dans “Petit traité de vie intérieur” et ce que vivent les organisations actuelles. Les organisations offrent des possibilités multiples pour ses collaborateurs. Une vision forte capte l’attention des collaborateurs qui se focalisent alors au projet ultime de l’organisation. La focalisation est essentielle pour tout collectif, petite équipe comme grande organisation.

La vision est la première étape d’un alignement stratégique qui permettra à l’ensemble des collaborateurs de mettre en perspective leurs tâches en les rattachant à cette vision.

4. Coopération globale

J’adhère en grande partie à la notion d’entreprise plateforme développée par Sopra Steria depuis 2018. Je vous invite à lire son livre blanc Tome 2 Fixer un cap ambitieux et mobilisateur vers l’entreprise plateforme ainsi que le Tome 3 Entreprise plateforme : retour à la stratégie. Je vais tenter de vous définir l’essentiel de cette notion d’entreprise plateforme pour la lier avec l’intérêt d’une vision forte.

L’entreprise plateforme s’organise de manière équilibrée et ouverte autour d’individus en interrelation (clients, collaborateurs et partenaires) en accélérant leur coopération (énergie, dépendance, information) à l’aide d’une plateforme au sein d’un écosystème.

A cette première définition des livres blanc, j’y ajoute la notion de vision de manière à articuler les écosystèmes des organisations de manière cohérente.

L’entreprise plateforme cherche à atteindre une vision collective avec son écosystème, un imaginaire commun fertile et nourrissant pour tous.

Pour créer une coopération plus grande, il faut rentrer plus profondément dans l’imaginaire. C’est le deuxième enseignement que je tire du livre de Yuval Noah Harari. Passer d’un modèle de coopération de 200 grands singes à plusieurs milliers de collaborateurs nécessite des mécanismes tirés de l’imaginaire : la monnaie, la religion ou encore le capitalisme.

A travers mes expériences professionnels, j’ai observé dernièrement des dirigeants français qui commençaient à réfléchir à la cohérence des valeurs des différentes parties prenantes de leur écosystème. C’est par exemple le cas d’entreprises françaises qui font face à Amazon sur la vente de produits divers. Celles-ci cherchent à se distinguer en développant un écosystème de valeurs distinctes de celle de domination et d’écrasement véhiculée, selon elles, par les GAFA. Je pense que c’est un premier pas vers construction d’une vision forte qui parlera à l’ensemble des parties prenantes de sa plateforme.

Il est difficile de définir une vision forte

Il est difficile de définir une vision forte. Pourquoi ? Avant tout chose, je trouve que beaucoup de professionnels manquent de pratique de cette exercice. Suite à mon expérience de travail dans la Silicon Valley, j’ai été surpris à mon retour en France que mes collègues et clients ne parlent que si peu de visions (en dehors du monde des start-ups). Paradoxalement, j’ai constaté l’inverse sur le plan politique. Là, tous les français ont des choses à dire sur leur vision de la Société. Je pense que c’est une simple habitude de société (l’habitude du débat français, l’habitude du business américain).

Quand avez-vous défini une vision pour la dernière fois ? Combien de fois avez-vous fait cet exercice dans votre vie ?

Mon expérience américaine dans l’une des entreprises qui possède la vision la plus forte de la Silicon Valley m’a permis de saisir les principaux bénéfiques que je vous ai expliqué précédemment. C’est un peu comme si j’avais baigné dedans quand j’étais petit (professionnellement parlant). Depuis, je prends beaucoup de plaisir à accompagner des équipes en commençant par un atelier de définition de la vision. J’ai aidé une équipe RH à définir sa propre vision d’équipe, une communauté d’entreprise à saisir le sens de son action, des parties prenantes à saisir le projet porté par une transformation, une communauté de mon entreprise à définir une vision sur son marché, des volontaires à définir leur but, des collègues à définir leur vision professionnelle comme je l’ai fait au début de ma carrière. C’est un exercice qui commence à m’être familier. Les ateliers que j’ai mené ont toujours été porteurs de sens et de motivation pour leurs participants.

L’erreur la plus fréquente que j’ai pu observée est que nous confondons trop souvent vision et mission. Une vision est un état cible, une description du monde, des choses que nous cherchons à créer. Tous les verbes d’action n’ont donc aucunement leur place dans une vision.

La force d’une vision vient de sa résonance avec le monde qui nous entoure. Si elle ne vous émeut pas, ne provoque aucun acquiescement de votre part, c’est qu’elle n’est pas faite pour vous. Vous trouverez quelques exemples de visions que je considère comme fortes bien que cela reste très subjectif :

  • La transition agroécologique exige de replacer l’humain et la nature au centre de nos préoccupations. Les actions de Terre & Humanisme visent à concilier la réponse au besoin indispensable pour tout être humain de se nourrir avec la nécessité de préserver la terre nourricière, seule garante de la survie collective.
  • Avec l’augmentation alarmante de la précarité en France, de plus en plus de personnes s’éloignent progressivement de toutes les composantes d’une vie sociale intégrée : logement, études, emploi, famille, santé, citoyenneté… Si l’accès au logement constitue le premier socle de toute insertion, sa localisation, son environnement et l’accompagnement de la personne logée doivent aussi lui permettre de recréer des liens sociaux pour retrouver sa place dans le corps social mais aussi à terme, par une autonomie retrouvée, de s’approprier pleinement sa citoyenneté. (Habitat & Humanisme)
  • Née d’un mouvement citoyen, SINGA crée des opportunités d’engagement et de collaboration entre les personnes réfugiées et leur société d’accueil. Ensemble nous construisons des ponts entre les individus pour le vivre ensemble, l’enrichissement culturel et la création d’emplois, dans une démarche de sensibilisation pour déconstruire les préjugés sur l’asile.
  • La vision de Tesla est d’être l’entreprise automobile la plus fascinante du 21ème siècle en menant la transition du monde vers les voitures électriques pour ensuite s’élargir au énergie renouvelable. (traduction de “to create the most compelling car company of the 21st century by driving the world’s transition to electric vehicles”).
  • La vision de LEGO est une préoccupation vitale envers les enfants (traduction de “Children are our vital concern”).
  • La vision d’Apple est de croire que l’humain est sur la Terre pour faire des produits excellents (traduction de “We believe that we are on the face of the earth to make great products and that’s not changing”.)
  • La vision d’Amnesty International est celle d’un monde où chacun peut se prévaloir de tous les droits énoncés dans la Déclaration universelle des droits de l’homme et les autres instruments internationaux relatifs aux droits humains. Pour concrétiser sa vision, Amnesty International se donne pour mission de mener des recherches et des actions visant à prévenir et faire cesser les atteintes graves à l’ensemble de ces droits.

Une vision forte donne un sens à la fois au citoyen, au consom’acteur et au collaborateur que nous sommes. Elle nécessite donc de se pencher sur les mouvements de fond de la société. Quel monde cherchons-nous à construire ? A vous d’affûter votre vision du monde, à développer vos compétences de visionnaire. Je vous invite pour cela à suivre le MOOC de Ticket for Change – réalisé en partenariat avec HEC – qui vous proposera plusieurs outils.

En effectuant des recherches pour rédiger cet article, je me suis rendu compte que les quelques phrases qui composent l’énoncé d’une vision sont souvent insuffisantes pour décrire clairement la cible à atteindre. Je me suis aperçu que très souvent les organisations préféraient communiquer uniquement leur mission. Une mission avec des verbes d’action est souvent plus simple à transmettre. Il est vrai qu’il faut parfois un livre entier pour qu’un penseur nous transmette sa vision du monde, alors que dire d’un court énoncé ! Comment croire même qu’une vision forte suffit à elle-même ? C’est justement ce sur quoi nous nous pencherons par la suite : comment la faire vivre.

Après s’être dotée d’une vision forte, il faut la faire vivre

La vision de votre organisation est parfaite. Vous êtes parti pour changer le monde! Mais comment faire pour qu’elle ne soit pas que du maquillage que l’on appose sur le visage de votre organisation pour uniquement “faire joli” ? Comment faire pour qu’elle devienne réalité ?

C’est d’abord une question d’attention. Qu’affichez-vous sur les télévisions de vos grandes entreprises ? Les dernières que j’ai vues communiquaient sur ses résultats financiers (ce qui est important il va de soi). Quels succès fêtez-vous dans votre organisation et avec vos parties prenantes ? Le fait est qu’aujourd’hui beaucoup d’organisations ne bénéficient pas d’une vision vivante; elles ont oublié de mettre en place un certain nombre de routines qui leur permet à intervalle régulier de garder leur vision en vie. Il faudrait là aussi trouver des lits de réanimations de toute urgence.

Laissez-moi vous compter succinctement l’expérience de mon arrivée dans le monde du travail. J’ai commencé par deux jours d’intégration incroyables, à la suite de quoi j’en suis sorti avec cette phrase en tête : “je suis le héros de la vision de mon entreprise“. C’est un sentiment à déplacer des montagnes. Deux jours pendant lesquels on m’a présenté l’histoire de l’entreprise, son analyse du monde et de la société, sa vision, sa force créatrice, son mode de coopération, ainsi que sa mission. Aucune explication sur les processus de l’entreprise à respecter, aucune injonction sur les activités que je devais réaliser. Pendant plusieurs mois, j’ai passé des moments réguliers à m’approprier avec mes nouveaux collègues cet imaginaire (devenu réalité depuis) qu’avait dessiné un visionnaire bien entouré : Elon Musk.

Et vous, quel est le programme d’intégration de vos futurs collègues ? De quoi leur parlerez-vous ?

Il y a de nombreuses façons de faire vivre une vision. Je mentionnerais simplement un autre mécanisme : la co-conception avec les employés. C’est ce qu’a fait une entreprise internationale avec l’ensemble de ses 140 000 collaborateurs concernant ses valeurs (de mémoire, 75% d’entre eux y ont participé). Certes ce n’est pas un travail sur la vision, mais la mécanisme reste proche.

Attention à cette erreur commune: vous ne rendez pas une vision vivante en utilisant uniquement des aspects ludiques comme complément d’une vision descendante. Il faut également prendre en compte l’avis des collaborateurs qui sont, en plus d’être de bons exécutants, aussi des penseurs. La vision, lorsqu’elle est partagée dès sa conception, devient alors l’expression des convictions collectives des collaborateurs; elle vit par elle-même aux travers des collaborateurs. Pour y parvenir, il faudra peut être se pencher sur les mécaniques des assemblées constituantes.

L’investissement que nécessite la construction et l’animation d’une vision peut être très important. Peut être. Sûrement. Mais le gain qu’elle apporte est une question d’existence et de survie. Ne vous trompez pas sur cet investissement.

Conclusion

Je suis convaincu que les organisations qui continueront d’exister demain porteront une grande attention à leur vision pour en faire un mécanisme agile décisif : source d’inspiration pour les individus, source de progrès pour la société. Au plaisir d’y contribuer avec vous!

Managers, recrutez le bon Scrum Master ou Coach Agile!

Comment recruter le bon Scrum Master ou le bon Coach Agile lorsque l’on ne pratique pas encore l’agilité soi-même ?

C’est une des questions importantes que se pose les managers qui lancent une transformation agile de leurs équipes. Cette question est déterminante pour la suite. Au regard de son influence sur la ou les équipes en transformation, cette personne peut apporter beaucoup d’énergie, de connaissances et de compétences aux équipes. Mais elle peut tout aussi bien diffuser de faux bon messages en ralentissant alors l’autonomie et la responsabilité des collectifs ou pire, en gérant une situation confuse pour tous.

Sans partager ici ma compréhension du rôle d’un Scrum Master et celui d’un Coach Agile, je souhaite ici proposer un framework d’entretien qui cherche à vous aider à recruter la bonne personne.

Il se compose en trois parties :

  1. Evaluer l’état d’esprit et la connaissance de soi du candidat
  2. Evaluer la maîtrise de son rôle et sa posture basse de servant leader
  3. Identifier les limites du candidat et ses capacités d’adaptation et d’analyse systémique

Evaluer l’état d’esprit et la connaissance de soi du candidat

  • Ce que l’on cherche à savoir :
    • Si le candidat est humble dans son savoir agile. L’inverse entraîne un dogmatisme destructeur pour l’équipe et l’organisation.
    • Si le candidat véhicule naturellement l’amélioration continue, l’apprentissage et l’expérimentation. Un référent de l’agilité qui ne fait pas ce qu’il préconise ne sera pas écouté par l’équipe : « faites ce que je dis, pas ce que je fais ».
  • Questions types que l’on pourrait poser au candidat :
    • Peux-tu nous partager ce que tu as appris lors de ta dernière expérience de Scrum Master ?
    • De quelles manières appliques-tu les principes de l’agilité à toi-même ?
    • Peux-tu nous partager tes convictions et tes croyances vis-à-vis de l’agilité ?

Evaluer la maîtrise de son rôle et sa posture basse de servant leader

  • Ce que l’on cherche à savoir :
    • Si le candidat est bien dans une posture basse et d’écoute du système, des individus et de l’entreprise et pas dans une posture haute pour appliquer ce qu’il pense être bon pour le système, les individus et l’entreprise. S’il ou elle contextualise.
    • Si le candidat est à un stade où il applique l’Agilité et le Lean à la lettre (avec son niveau d’interprétation), un stade où il comprend, ou un stade où il cherche à appliquer les règles collectives que l’équipe définie au fil de son apprentissage. Principe du Shuhari.
    • Si le candidat connait la facilitation.
  • Questions types que l’on pourrait poser au candidat :
    • Comment définirais-tu tes objectifs en tant que SCRUM Master ?
    • (Orientation Agilité) Comment travailles-tu avec l’équipe, le product owner et les parties prenantes pour les faire progresser dans leur niveau d’agilité ?
    • (Orientation Lean) Raconte nous une expérimentation dans laquelle tu as accompagné une équipe : quel problème a-t-on souhaité résoudre ? Comment l’équipe a-t-elle mis en œuvre ses contre-mesures ? Quel résultat a été obtenu ? Comment avez-vous rendu visible cette petite victoire ? 
    • Raconte-moi comment tu organises l’une des cérémonies agiles ?

Identifier les limites du candidat et ses capacités d’adaptation et d’analyse systémique

  • Ce que l’on cherche à savoir :
    • Si le candidat a une capacité d’analyse systémique. L’idée que je vous soumets porte sur l’analyse de l’articulation des réponses du candidat. S’il se perd dans le détail ou s’il prend du recul pour vous présenter une vue d’ensemble.
    • Si le candidat définit un cadre d’accompagnement au démarrage de son accompagnement. S’il réagit dans un cadre qu’il a réfléchi en amont. S’il adapte ce cadre d’accompagnement aux évolutions des attentes des parties prenantes.
    • Si le candidat souhaite répondre à vos besoins plutôt qu’à ses envies d’idéal. L’idéalisme n’est pas un problème en soit tant qu’il est reconnu par le candidat.
  • Questions types que l’on pourrait poser au candidat :
    • Que souhaiterais-tu mettre en place ?
    • Comment réagis-tu quand l’équipe, le management et d’autres parties prenantes remettent en question ce que tu entreprends ?
    • Dans notre contexte de transformation, qu’essayerais-tu d’accomplir ? Quelles questions poserais-tu ? Quelles seraient les limites de ce que tu entreprendrais ?

N’oublions surtout pas

… que la motivation compte avant tout autre chose; et cela est valable finalement pour tous les postes.

… que vous, en tant que manager, devez aussi réussir cet entretien en restant bienveillant et en donnant des indices au candidat que ses compétences sont appréciés et qu’il arrive dans un environnement propice.

… qu’inclure l’équipe dans le choix de la personne qui va les accompagner est une première étape d’engagement et de compréhension. Et elle aussi est capable d’identifier ce dont elle a besoin si elle est autorisée à y réfléchir (ce qui en ressortira pourrait vous surprendre!). D’ailleurs, vu qu’il y a plusieurs sous spécialités aux rôles de Scrum Master et de Coach Agile (notamment la transformation, le business ainsi que la technique), inclure l’équipe vous permettra en tant que manager de spécifier un peu plus le type de candidat souhaité.

… qu’inclure un ou une sachant(e) agile dans le processus de recrutement est la façon la plus simple et efficace de ne pas recruter un mauvais candidat. Autrement dit, rien de tel qu’un jardinier pour recruter un bon jardinier.

Et vous, comment recrutez-vous un Scrum Master ou coach agile talentueux ? Comment le ou la séduisez-vous pour vous rejoindre ? Affaire à suivre…

Merci à Pascal Ogil, Théo Antoine et Cecil Dijoux pour leurs retours qui ont permis d’enrichir cet article.

Stop wasting your time on Demos

On their journey to create valuable products, agile teams may wonder how to best organize product demonstrations, out of any agile dogmatism and overly precise frameworks.

The demo is a pivot ceremony and needs to be mastered by the team as soon as possible. So stop wasting your time on unuseful demos: it is a serious evidence you’re driving to a cliff. Stop asking feedback on elements you don’t care, or even worst, on design you consider as good enough. Stop justifying the work you did on the last weeks. Stop waiting for recognition. Stop discovering what your colleagues have done the last weeks during this ceremony. Stop checking your email by lack of interest or because you wait your turn. None of those behaviours will help make you customer, team or organization awesome.

Go back to agile basics and (re)start thinking on your agile journey up to great questions.

A new definition of the Demo

While the demonstration is only a part of the SCRUM review, it remains an key momentum to gather feedback and check hypothesis. I would propose a new definition. I design it as complementary of SCRUM and inspired by Lean StartUp, to help you finding the essentials of agile.

The participants* will regularly* validate* (or not) hypothesis* the team have made on the product: “this technical thing should work like this”, “this design is good enough for our customer”, “this functionality is what they really need”, “this performance level is sufficient”, “the new product increment will work”.

*Further details on the words I’ve used:

  • Participants: those who will provide answers to your questions as well as ask new relevant questions.
  • Regularly: as soon as it is relevant. Don’t wait the end of the sprint if it is possible to check the hypothesis before with relevant stakeholders.
  • Validate: you may need more than a screen to do so. Test, review and adapt what is relevant for validation on your context. The closest to the real product in the customer context, the more qualitative it is.
  • Hypothesis: Learning over feature. We do not presume the value. We make hypothesis that we want to test, confirm or invalidate. Be data driven.

Last, if you are not yet familiar with Lean StartUp, Eric Ries defines two type of hypothesis:

  • Growth hypothesis: how to put the product on the market?
  • Value hypothesis: would our customers buy this value?

It would have been able to use the word “feedback” instead of “hypothesis” as agile coach and Scrum Master usually do. My observations are that when teams ask for feedback, there are not in a posture of learning: learning from others, learning from mistakes and wrong hypothesis they have made. Maybe due to their high school education (the do thing perfectly mindset). Feedback is a mean and not a goal. The goal is to check hypothesis to move forward. There are different ways to check a hypothesis. One of them is to observe the behaviors of a customer using your product.

A structure to help team members preparing the demo

Sorry guys, the purpose of a demo is not to celebrate your works. Celebrations and cheers might be a spontaneous consequence of a demonstration, but it shouldn’t be your objective as seen before. If recognition of your work is a thing, share it to the team and invent a different ceremony.

Based on Richard Lawrence’s article “How to give a great sprint demo”, below is an adaptation with what looks essential for me as today:

  1. Tell a story. It is not a new story the developer consolidates 30min before the demo. It is the story you should have prepared before taken the work in the sprint. The better it is prepared before the sprint to start, the better is it during the demo for the presenter.
  2. Focus on hypothesis over the long acceptance criteria list. You need to keep the essentials to make a story great, and the demo focused on the essential. Consider each iteration as the validation of different hypothesis.
  3. Invest in accordance to the importance of hypothesis to be checked. Rather than “Run through the demo at least once” or “three time” as you can read on different articles on internet, ask to yourself the question: “What is the minimal amount of time I need to invest to unsure we can validate or invalidate the main hypothesis we have made on the product during this sprint?”
  4. Ban the question “Do you have a feedback? from your demo. It doesn’t generate ideas, neither goes in the direction you would hope. If there is a specific area on which you want to learn and collect fruitful feedback, tell it and be specific. If not, don’t demo your work and continue you plan.

Questions to adapt your demo framework

It might be difficult to challenge the status quo of standard framework as the crowd always refer to them. It is even more difficult when you finally succeed to apply them after tremendous efforts.

I propose few questions to challenge the status quo of your demo:

  • What are you trying to learn from the demo you’ve organized?
  • Is it customer/business focus to invite a lot of stakeholders waiting their turn during a demo?
  • Is it customer/business focus to run the demo by the team, not letting stakeholders playing with your product?
  • Is it customer focus to ask to key-users speaking in the name of users?
  • Is it customer focus to restrict the demo to the demand expressed by customers not benefiting from their presence to learn what they need?
  • Indeed, are you learning from participants you have invited?

Conclusion

The hypothesis of this article is that you truly want to be agile in your industry, you want to design great products and have great teams enjoying what they do. Are you therefore starting to moving from standard framework? Are you trying to build your own one? I would love to read your story!

Coach agile: des postures et des paradoxes

De quelles postures parlons nous?

Le terme « coach agile » est malheureusement restrictif. Non le coach agile n’est pas que coach. Non l’adjectif agile, gouffre sans fond ou destination idéale idéalement indescriptible, est loin d’en simplifier la compréhension. Afin de parler des paradoxes associés à ce rôle, commençons au moins par s’accorder sur une définition succincte. Après plusieurs mois de pratique et de remise en question de mon propre costume de coach agile, je vous propose la définition suivante.

Le rôle de coach agile est un ensemble de postures propices à n’importe quelle transformation, qu’elle soit agile, en mode agile ou non agile. Voici une liste minimaliste des différentes postures :

  • La posture du consultant : principalement pour piloter la transformation, faire des recommandations et partager tout un tas de trucs et astuces, créer de l’engagement en agissant en tant qu’acteur du changement.
  • La posture du formateur : pour enseigner l’agilité au sens large et donc sur tout un tas de sujets (Lean Startup ou encore des techniques de Design). Cette formation peut prendre le format de mentorat.
  • La posture du facilitateur : être neutre pour faciliter des groupes de travail, des cérémonies agiles ou encore la prise de décision collective. La posture de neutralité est très souvent essentielle en entreprise et permet également le dialogue entre différents interlocuteurs impactés par un changement profond (on pourrait même parler de médiation).
  • La posture du coach professionnel : pour aider des individus et des collectifs à déterminer leur COMMENT (ce qui est moralement discutable, et éthiquement délimitable mais ce n’est pas le sujet dans ce propos).

Précisions que l’usage, la qualité et la répartition de ces postures dépendent à la fois de la demande du client (généralement le sponsor de la transformation) et du niveau de compétences propre au porteur du rôle. Autrement dit, le titre « coach agile » dans une signature de mail, d’un article ou sur LinkedIn ne vous promet malheureusement pas grand-chose. Mais vous le savez sûrement déjà.

Plusieurs articles proposent une liste plus ou moins exhaustive de ces différentes postures. Je vous conseille de lire Ma mission? Coach agile, Coach de transformation de Richard Volodarski qui fait la liste de 6 postures (Coach formateur, Coach designer, Coach leader, Coach d’évènements, Coach manager et stratège expérimenté, Coach d’autonomie… sur le départ) ou encore Coach Agile : Bien plus qu’un coach ? de Jean Claude GROSJEAN qui en dénombre 6 autres similaires (Formateur, Facilitateur, Mentor, Consultant, Coach, Agent du changement).

Maintenant que nous sommes alignés, parlons de différents paradoxes de ce rôle de coach agile qui viennent principalement de la confrontation des postures décrites plus haut.

Le paradoxe formateur sachant et du coach non sachant

Coach versus Formateur

Pour pratiquer la maïeutique*, le coach doit accepter de ne rien savoir. Ce qui est paradoxal, c’est que la posture du formateur est une posture de sachant. D’où le malaise que vivent des participants aux formations agiles en entendant un coach agile « sachant non sachant » dire: « L’agilité c’est les 12 principes du manifeste agile », « l’agilité c’est des équipes autonomes et responsables », « l’agilité c’est … ». Le coach agile détient-il la vérité sur l’agilité ? Si vous avez déjà entendu de type de phrase et que vous vous êtes sentis manipulé, c’est tout à fait normal. C’est une des conséquences néfastes à la transformation si le coach agile ne clarifie pas sa position de sachant et donc de formateur classique avant de démarrer sa formation. Par ailleurs, je trouve que la position d’expert, dans ma propre compréhension de l’agilité, est bancale. Celui qui se prétend expert n’a pas compris que la connaissance est toujours devant lui. Peut-on encore garder cette position classique en formation ?

Le remède que je vous propose? Se poser de bonnes questions. Que peut-on apprendre de l’évolution de l’éducation dans la société civile ? Comment nos enfants apprennent-ils ? Comment s’adaptent les professeurs d’école à l’heure d’internet où ce dernier propose d’avantage de connaissances que n’en aura jamais le professeur ? Quelle différence faites-vous entre enseigner et former? Il me semble que l’on peut trouver tout un tas de réponses dans l’évolution de l’éducation. De plus en plus d’enseignants – je pense notamment à différents articles sur les écoles Montessori – développent une posture basse (comme facilitateur de connaissances) ou de formation inversée (la classe apporte sa connaissance et non le professeur ; le professeur étant là pour aider la classe à assembler, modéliser cette connaissance). Le formateur devient facilitateur ou animateur de connaissances. Il anime une réflexion collective à partir d’information qu’il regroupe ou que le groupe propose. Concrètement, le coach agile doit accepter de remettre en cause ses propres croyances et ses connaissances vis-à-vis de l’agilité pendant ses sessions de formation, en n’imposant ni dogmes ni savoirs préconçus. Il a un rôle tout particulier à jouer pour développer le bon sens (= l’agilité) et développer la pensée critique pour éviter l’établissement de nouvelles croyances (« Après la croyance dans le plan, je vous présente la croyance dans le produit ! »).

* lire également l’article Wikipédia sur la maïeutique

Le paradoxe de la proposition et de l’injonction au changement

Coach versus Consultant agent du changement

Le(s) sponsor(s) de la transformation décide(nt) de démarrer une transformation agile. On embauche alors un coach agile pour accompagner cette transformation. Le coach arrive dans l’entreprise et commence à accompagner les équipes pour qu’elles se transforment. Nous sommes ici dans un cas connu de coaching tripartite avec le bénéficiaire (toutes les parties prenantes), le prestataire (le coach) et la structure dans laquelle peut se dérouler le coaching, représentée par les sponsors de la transformation. Très fréquemment, nous nous trouvons dans un coaching quadripartite, le coach agile étant salarié d’une agence de conseil par exemple.

Que nous révèle cette situation commune? Le contrat de coaching n’est pas directement réalisé entre le coaché et le coach et l’entreprise définit un objectif unilatéral de transformation que le coaché ne peut remettre en question. Pourquoi unilatéral ? Dans la majorité des cas, l’entreprise ne demande pas l’avis des parties prenantes pour déterminer le cap de la transformation agile. Autrement dit, il existe fréquemment une injonction au changement de la part de l’entreprise auprès des coaché(s) et par le biais du coach agile.

Quel lien avec les différentes postures ? Tout simplement, en mélangeant les genres ou plutôt les postures, on crée alors beaucoup de confusion. Pour forcer le trait, l’agent du changement est responsable convaincre coûte que coûte les parties prenantes du bienfait de la transformation, en intégrant plus ou moins leurs points de vue et intérêts particuliers. Créer de l’adhésion : voici ce qu’achète les entreprises auprès des cabinets de conseil et différents acteurs du changement. Ceci va à l’encontre du cadre classique de coaching professionnel dans lequel les objectifs sont construits et clarifiés au début de la prestation de coaching entre les trois ou quatre parties.

Le remède tient du bon sens: clarifier le contrat, le cadre confidentiel, les pages blanches et les limites du coaching entre les différents parties prenantes et ce dès le début de la prestation. Fastidieux ? Absolument nécessaire. J’encourage vivement mes collègues coaches agiles à prendre conscience de ce paradoxe et de développer leur éthique professionnel pour y faire face. On peut pour cela s’inspirer du code de déontologie global des coaches, ingénieurs en mentorat et superviseur de l’EMCC – European Mentoring & Coaching Council. Faudrait-il y répondre de manière plus systémique à l’échelle des cabinets de conseil notamment ? Je pense que cela apporterait plus de la clarté dans l’intervention du coaching et de la gestion du changement.

Le paradoxe du résultat et de l’expertise de la prestation de coach agile

Consultant versus Coach

Un coach professionnel est-il objectivable sur le résultat de son accompagnement ? Si oui, est-ce souhaitable ?

Je souhaiterai vous partager mon opinion. De mon point de vue, un coach à qui on donne un objectif de résultat (par exemple la réussite de la transformation agile) ne peut pas rester dans sa posture basse de coach. Tout comme il est impossible d’objectiver un formateur sur la montée en compétences des participants à sa formation. Tout comme il est dangereux de donner un objectif de résultat à un facilitateur lors d’une session de travail par exemple. Lorsqu’il y a objectif de résultat, il y a management de résultat, donc pilotage, donc contrôle. La réussite est hors de la zone de contrôle du coach, du facilitateur et du formateur… Leur donner des objectifs nous fait glisser vers une posture de consultant. Un consultant qui déploie de l’agilité certes, mais un consultant agile, pas un coach. Autrement dit, un coach agile qui doit à tout prix réussir sa transformation agile n’est pas dans une posture de coach mais dans celle d’un consultant.

Si le coach agile n’est pas objectivable, comment s’assurer de son apport de valeur ?

La réponse que j’apporte est issue de l’agilité. Le coach agile, comme les dispositifs agiles, s’engage sur une capacité (et compétences) et un temps (rappelons que le coaching est fini dans le temps – c’est le « Coach d’autonomie… sur le départ » mentionné plus haut). Son objectif sera de maximiser la valeur de transformation avec ses multiples casquettes (nous parlerons de transformation organique une prochaine fois si vous le souhaitez).

Clarifions le cadre d’intervention du coach agile

En conclusion, j’invite les coaches agiles à clarifier avec quelle casquette et dans quel cadre ils et elles agissent. Je pense qu’il sera bénéfique à l’ensemble des acteurs de construire un cadre claire et propice à ce nouveau rôle de transformation, comportant une éthique et des modalités d’intervention claires et partagées.

Qu’en pensez-vous ? Souhaitez-vous nous faire part d’autres situations paradoxales que vous avez vécu en tant que coach agile ou en travaillant avec un coach agile ?