Cet article est une traduction française d’un article de Jurgen Appelo de 2019 dont la version originale a malheureusement disparue. C’est un excellent article qui semble être passé à la trappe de beaucoup de personnes de mon réseau. Je vous ai ajouté un cadeau en fin d’article.
Il n’est pas facile de rester concentré. Je devrais travailler sur mes nouveaux ateliers, mais je me retrouve distrait par les sorties tant attendues du nouveau, du , et plusieurs idées que j’ai pour mon .
Pour les équipes, ce n’est pas différent. Nous avons tant à faire et si peu de temps. D’innombrables opportunités nous assaillent tout en étant également attaqués par encore plus de questions urgentes nécessitant notre attention.
Mais pas de soucis ! Une armée de cadres de définition d’objectifs vient à notre secours. Cette armée est dirigée par le maréchal Management by Objectives (MBO) et le général Objectives and Key Results (OKR). Elle est accompagnée de vétérans tels que les Key Performance Indicators (KPIs) et les SMART criteria, tout en étant joyeusement accompagnée de nouvelles recrues comme la North Star Metric (NSM), les Big Hairy Audacious Goals (BHAG), la Evidence-Based Management (EBM) et le Fitness for Purpose (F4P). C’est une armée moderne car elle est bien préparée pour le story mapping, les visions de produit, les objectifs de sprint, et bien plus encore.
Êtes-vous en train de vous sentir SAFe ?
Soyons honnêtes : je trouve tout cela quelque peu écrasant.
Dans cet article, mon objectif (jeu de mots intentionnel) est d’éclaircir une partie (mais pas tout) de la confusion autour de la définition des objectifs et de vous proposer un modèle de processus utile pour la définition des objectifs au niveau de l’équipe. Ce que je décris ici est compatible avec pratiquement tous les cadres dont je suis conscient. En même temps, avec le choix de courtes périodes de temps versus un flux continu, je vais vous donner quelque chose à réfléchir que vous ne trouverez pas dans d’autres cadres de définition des objectifs.
Which Performance Indicators Are Key?
Commençons par les Indicateurs Clés de Performance.
Un indicateur de performance est une métrique qui vous assure que vous allez bien, ou qui vous avertit que vous ne l’êtes pas. Chaque signal qui vous informe régulièrement de vos progrès (ou de votre recul) vers le succès est une métrique de performance.
Le problème, c’est qu’avec tant de données autour de nous, nous devons choisir lesquels des nombreux indicateurs de performance sont les plus pertinents pour nous. En d’autres termes, quels métriques sont clés ? En tant que coureur, mes données m’offrent des dizaines d’indicateurs de performance. Il y a le Temps Moyen, les Calories, la Fréquence Cardiaque Moyenne, l’Intensité Hebdomadaire, la Forme Mensuelle, et la liste continue. Mais j’ai juste deux indicateurs de performance clés (KPI) que je surveille de manière obsessionnelle : Kilomètres par Semaine et En avance/À la traîne par rapport au Plan Annuel.
Dans les cercles d’entreprise, vous trouvez souvent que le terme KPI est utilisé principalement pour des métriques à l’échelle de l’entreprise indiquant la santé financière d’une entreprise. On parle de Revenus Récurrents Mensuels, de Valeur Vie Client, de Coûts d’Acquisition Client, etc. Mais c’est une interprétation plutôt étroite. Le Temps de Livraisons de votre équipe et le Taux d’Échec des Changements sont également des indicateurs de performance. C’est à vous de les élever au rang d’indicateurs de performance clés si vous souhaitez les améliorer (avec les OKRs) ou les suivre (comme Métriques de Santé).
“Les KPI sont généralement des métriques d’impact. Plus souvent qu’autrement, les métriques que vous trouverez sur un « tableau de KPI » sont les mêmes métriques que vous appelleriez métriques d’impact — des mesures de haut niveau de la santé de l’entreprise.” –
Tous les indicateurs de performance sont égaux, mais certains sont plus égaux que d’autres. Vous n’avez pas le temps de tout surveiller, alors vous choisissez un petit nombre de métriques qui guideront votre équipe vers le succès. Vous élevez une sélection d’indicateurs de performance, et vous les rendez clés. La promotion et la démotion des KPI peuvent se produire à tout moment. Parfois, j’ai surveillé ma série quotidienne de course. Un jour, je pourrais m’intéresser davantage à ma vitesse moyenne.
Combler le fossé de valeur
Mon objectif annuel en tant que coureur cette année est de 2 500 kilomètres, ce qui représente 300 km de plus que l’année dernière. Mon but en tant que concepteur de contenu est de créer un nouvel atelier réussi. Et en tant qu’écrivain, j’espère que les lecteurs apprécieront mon prochain livre. Il y a toujours quelque chose que nous voulons accomplir. Parfois, il s’agit de la création de quelque chose de nouveau. D’autres fois, il s’agit d’améliorer une chose qui existe déjà.
Lorsque vous examinez votre situation actuelle pour comprendre l’expérience que vous fournissez actuellement à vos clients, employés et autres parties prenantes, vous trouvez votre Valeur Actuelle. Vous pouvez également imaginer la meilleure expérience que vous pourriez leur offrir à l’avenir, et vous pouvez appeler cela la Valeur Future. La différence entre la valeur future et la valeur actuelle est votre Valeur Non Réalisée. Réduire cet écart devrait être votre objectif pour les prochains jours, semaines ou mois (selon la taille de l’écart), et cela devrait être votre principale raison de fixer des objectifs.
Des chercheurs en définition d’objectifs ont trouvé des preuves écrasantes soutenant l’idée que des objectifs ambitieux mènent à une meilleure performance. D’autres ont déclaré que les objectifs aident les équipes avec concentration, agilité, alignement, rapidité, communication, engagement, responsabilité et discipline.
Ça a l’air plutôt génial, n’est-ce pas ?
Eh bien, continuez à lire et faites attention car vous avez de nombreuses opportunités de tout gâcher.
Planification des objectifs (Ebauche et affinage)
Je ne veux pas vous faire peur, mais la définition des objectifs nécessite une collaboration et, par conséquent, quelques réunions avec votre équipe. Vous devez organiser au moins deux sessions de planification des objectifs, une pour la rédaction et une pour le réglage de vos OKR. Oui, désolé. Vous devez parler de valeur et de la création de meilleures expériences. Quelles sont les options, et que ferez-vous ensuite ?
La planification des objectifs est la partie la plus difficile du processus, donc je vais consacrer une grande partie de cet article à décrire, élaborer et prioriser différents types d’objectifs et de résultats clés. Tout d’abord, vous allez concevoir des brouillons de vos OKR que vous soumettez à d’autres équipes et parties prenantes pour obtenir des retours. Ensuite, vous utiliserez leurs commentaires pour affiner et finaliser vos OKR. Il est courant que les sessions de rédaction et de réglage soient espacées de plusieurs jours, voire d’une semaine.
Alors, retroussez vos manches. C’est parti.
Choisissez votre prochain objectif
What is an objective? Let’s start with a few examples:
- Déployer un nouveau design
- Proposer un MVP bien-aimé
- Obtenir un taux de conversion plus élevé vers des abonnements payants
- Migrer tous les clients vers la nouvelle plateforme
- Activer l’automatisation des tâches pour les utilisateurs
Choisir quel écart combler, et donc quelle Valeur Non Réalisée créer, est l’une des décisions les plus complexes en tant qu’équipe. Il y a tant de choses que vos clients, employés et parties prenantes attendent de vous, et il n’y a que quelques heures dans une semaine. Mais ne tombez pas dans le piège de ne pas choisir car vous finissez par essayer de faire trop, et alors vous ne réalisez rien. Évaluez vos options et choisissez !
Un objectif doit être :
- Pertinent – Il y a un domaine spécifique à améliorer. Ne choisissez pas un objectif qui n’offre pas une grande valeur et qui n’améliorera pas de manière significative l’expérience de quelqu’un.
- Inspirant – Vous motivez l’équipe. Il n’y a rien de pire que de travailler vers un but qui ne touche personne. Les gens ont besoin d’une raison de se lever le matin.
- Aligné – Connectez-vous avec des objectifs de niveaux supérieur et inférieur. L’objectif n’est pas simplement imposé mais pas non plus entièrement indépendant. Les équipes à différents niveaux avancent dans la même direction.
- Négocié – Améliorer avec les retours d’autres équipes et parties prenantes. Cela exige de la transparence. L’équipe est autonome, mais elle prend en compte tous les commentaires.
- Collaboratif – Un effort de l’ensemble de l’équipe est nécessaire pour atteindre l’objectif. Un objectif nécessitant qu’un membre de l’équipe fasse tout le travail ne compte pas.
- Accepté – Tous les membres de l’équipe se sentent engagés envers l’objectif choisi. Pour le dire de manière horrible, les membres de l’équipe sont sur la même longueur d’onde et dans le même bateau.
- Péremptoire – L’équipe sait quand le résultat prévu doit être atteint. En général, les objectifs sans date ou jalon spécifique ne fonctionnent pas.
Ces sept principes pour les objectifs s’écrivent PIANCAP. Je n’ai aucune idée de ce que cela signifie. Suggestions appréciées.
Définir vos objectifs par cible
Mais attendez ! Vous n’avez pas encore terminé. Un objectif nécessite au moins un KPI afin que vous puissiez mesurer vos progrès vers l’achèvement. Comment sauriez-vous autrement que vous avez atteint ce que vous visez ?
Qu’est-ce qu’un objectif ?
Commençons par quelques exemples :
- Déployer un nouveau design
- Proposer un MVP apprécié
- Obtenir un taux de conversion plus élevé vers des abonnements payants
- Migrer tous les clients vers la nouvelle plateforme
- Activer l’automatisation des tâches pour les utilisateurs
Choisir quel écart combler, et donc quelle Valeur Non Réalisée créer, est l’une des décisions les plus complexes pour une équipe. Il y a tant de choses que vos clients, employés et parties prenantes attendent de vous, et il n’y a que quelques heures dans une semaine. Mais ne tombez pas dans le piège de ne pas choisir, car vous finirez par essayer de faire trop, et alors vous ne réaliserez rien.
Évaluez vos options et choisissez !
Un objectif doit être :
- Pertinent – Il y a un domaine spécifique à améliorer. Ne choisissez pas un objectif qui n’apporte pas une grande valeur et qui n’améliorera pas significativement l’expérience de quelqu’un.
- Inspirant – Il motive l’équipe. Rien n’est pire que de travailler vers un but qui ne touche personne. Les gens ont besoin d’une raison de se lever le matin.
- Aligné – Connecté à des objectifs de niveaux supérieurs et inférieurs. L’objectif n’est pas simplement imposé, mais pas non plus totalement indépendant. Les équipes à différents niveaux avancent dans la même direction.
- Négocié – Amélioré grâce aux retours d’autres équipes et parties prenantes. Cela exige de la transparence. L’équipe est autonome, mais elle prend en compte les commentaires reçus.
- Collaboratif – Un effort collectif de l’équipe est nécessaire pour atteindre l’objectif. Un objectif nécessitant qu’un seul membre fasse tout le travail ne compte pas.
- Accepté – Tous les membres de l’équipe se sentent engagés envers l’objectif choisi. Pour le dire crûment, ils sont sur la même longueur d’onde et dans le même bateau.
- Péremptoire – L’équipe sait quand le résultat prévu doit être atteint. En général, les objectifs sans date ou jalon spécifique ne fonctionnent pas.
Ces sept principes pour les objectifs s’écrivent PIANCAP. Je n’ai aucune idée de ce que cela signifie. Suggestions bienvenues.
Définir vos objectifs par cible
Mais attendez ! Vous n’avez pas encore terminé.
Un objectif nécessite au moins un KPI afin que vous puissiez mesurer vos progrès vers son accomplissement. Autrement, comment sauriez-vous que vous avez atteint ce que vous visiez ?
Quelques exemples :
- Obtenir 10 000 nouvelles inscriptions
- Atteindre un ratio essai/abonnement payant supérieur à 50 %
- Réduire les coûts d’infrastructure de X à Y
- Obtenir trois recommandations ou plus par client
- Améliorer la satisfaction client de X à Y
- Atteindre un score de recommandation de 8 ou plus
- Faire passer le NPS de 30 à 60
Vous avez besoin de cibles spécifiques qui vous permettent de dire :
« Oui, nous y sommes parvenus ! »
Essayez donc de compléter cette phrase :
Je vais [objectif] mesuré par [résultats clés].
Dans la terminologie des OKR, les cibles sont appelées Résultats Clés, et il est préférable d’en avoir quelques-uns.
Chaque résultat clé doit être :
- Mesurable – Il doit répondre à la question : « Avons-nous atteint l’objectif ou non ? » Si le résultat clé n’est pas quantifiable, il ne peut pas nous indiquer si nous sommes sur la bonne voie.
- Orienté sur le résultat – Vous devez mesurer un changement de comportement chez les clients, employés ou parties prenantes. Se contenter de cocher une liste d’actions ne compte pas.
- Simple – Les cibles doivent être claires et faciles à comprendre pour tous les membres de l’équipe. Évitez les formules complexes comportant de multiples variables.
- Équilibré – Compensez les angles morts entre les cibles d’un même ensemble. Par exemple, si un résultat clé porte sur la quantité, un autre peut couvrir la qualité.
- Ambitieux – Permettez aux membres de l’équipe de se sentir un peu inconfortables. Avec des efforts, le résultat clé doit être atteignable, mais loin d’être facile.
- Réaliste – Malgré l’ambition, les membres de l’équipe doivent sentir que le travail est faisable et que viser le résultat voulu est raisonnable.
- Traçable – Assurez-vous que la métrique ne soit pas simplement binaire (Vrai/Faux). L’équipe doit pouvoir suivre les progrès vers l’objectif.
Ces sept principes pour les résultats clés s’écrivent MOSEART. Je suis curieux de savoir ce que cela signifie.
Objectifs et Résultats Clés
Il existe une distinction essentielle entre l’objectif, qui est qualitatif, et ses résultats clés, qui sont quantitatifs. C’est l’une des principales améliorations des OKR par rapport au Management par Objectifs (MBO) traditionnel.
« Avoir une cible sans comprendre le but, c’est risquer d’atteindre la cible mais de manquer le but. Les cibles quantitatives doivent être combinées avec une compréhension qualitative. »
Quand les gens ne différencient pas le Pourquoi et le Quoi, ils risquent d’oublier le Pourquoi et de ne se concentrer que sur le Quoi. Cela conduit à une situation que trop d’employés connaissent bien.
On gère ce qu’on mesure, même s’il est inutile de le mesurer et de le gérer, et même si cela nuit à l’objectif de l’organisation de le gérer.
V.F. Ridgway
Quand vous associez un objectif à plusieurs cibles expliquant comment vous suivrez vos progrès, vous avez un OKR. La plupart des experts suggèrent que chaque objectif soit accompagné de deux ou trois résultats clés. Un seul indicateur est souvent insuffisant ; plus de trois devient difficile à suivre. Par défaut, visez trois résultats clés.
Objectifs ambitieux versus objectifs engagés
Les OKR ne sont pas tous identiques. Le monde est complexe et différents types d’approches sont nécessaires pour combler les écarts entre Valeur Actuelle et Valeur Future.
Les objectifs ambitieux sont les plus flous, souvent liés à des moonshots, des BHAG (Big Hairy Audacious Goals) ou des objectifs 10X. Ils exigent que les membres de l’équipe sortent de leur zone de confort. Avec ce type d’OKR, l’objectif est une hypothèse, exprimant la croyance qu’un certain résultat peut être atteint. Les startups et les équipes travaillant dans les phases d’exploration d’un produit devraient principalement choisir des OKR ambitieux.
Leur but est d’apprendre et de découvrir ce qui constitue une expérience précieuse pour un client, un employé ou une autre partie prenante.
En pratique, un score de 70 % est considéré comme bon pour ce type d’OKR.
Les objectifs engagés, eux, sont ceux que votre équipe signe parce qu’elle croit pouvoir les atteindre entièrement. Le niveau d’incertitude est beaucoup plus faible. Certains les appellent OKR utilitaires, car pour l’équipe, remplir l’engagement revient à exécuter ce qu’elle maîtrise déjà. Les équipes en mode exécution auront surtout des OKR engagés.
Elles visent la livraison, avec peu de surprises en chemin. Un score de 100 % est la norme pour ces OKR.
Encouragez votre équipe à être honnête avec elle-même : marquer un OKR engagé comme « ambitieux », c’est se préparer à l’échec inutilement ; et marquer un OKR ambitieux comme « engagé », c’est risquer un stress inutile.
Pour la plupart des équipes, il est plus simple de commencer par des OKR engagés.
Les OKR ambitieux exigent une culture de sécurité psychologique. Il est préférable de commencer à un niveau gérable, puis de relever progressivement la barre.
Degré d’ambition
Je crois que « ambitieux vs engagé » n’est pas un choix binaire, mais un continuum.
Presque toutes les équipes de startup ont moins de 10 % de chances de devenir une entreprise à grande échelle. Les chercheurs et scientifiques sont habitués à mener des expériences avec de faibles chances de réussite. Les tests A/B dans des entreprises comme Booking ou LinkedIn n’ont en moyenne qu’un taux de succès de 30 %.
Nous pouvons refléter cela dans les OKR en utilisant des niveaux de réussite cibles :
- 100 % : exécution complète dans un domaine maîtrisé.
- 70 % : objectif réalisable mais avec incertitude partielle.
- 50 % : objectif difficile, moitié réussie serait acceptable.
- 30 % : expérimentation avec domaine partiellement connu.
- 10 % : pari risqué comparable à une idée de startup.
Des exemples de tels objectifs à faible probabilité de réussite : une entreprise informatique répondant à un appel d’offres (50/50 de chance de succès), un auteur espérant être publié par un grand éditeur (≈30 %), ou un athlète visant une médaille olympique (≈10 %).
Les équipes peuvent augmenter leurs chances de succès en réduisant la taille de leurs expériences et en les répétant plus souvent. Ainsi, un OKR à 30 % peut passer à 50 %, voire 70 %. Alternativement, plusieurs expériences peuvent être menées en parallèle dans un portefeuille.
Trouvez votre étoile polaire
Combien d’OKR sont trop nombreux ?
Moins, c’est mieux.
La compétition entre objectifs est le plus grand obstacle à leur atteinte.
Visez la concentration : trois OKR, c’est bien ; deux, c’est mieux ; un, c’est parfait.
Si vous visez plusieurs objectifs à la fois, priorisez-les :
« Si nous avions soudainement moins de temps ou de ressources, lequel garderions-nous ? »
Faites de même avec les résultats clés.
Le principal indicateur qui reste est votre North Star Metric – l’étoile polaire de votre équipe.
North Star Metric = La métrique unique qui capture le mieux la valeur essentielle que vous livrez à vos clients ou parties prenantes.
Parier avec un portefeuille
L’exception à la règle du « moins d’OKR » survient lorsque vous gérez un portefeuille d’options.
Les investisseurs en startups savent qu’ils doivent investir dans une vingtaine de projets pour obtenir un bon rendement global.
De même, une équipe peut gérer plusieurs expériences risquées à faible probabilité de succès.
Douze expériences à 10 % de réussite chacune donnent 72 % de chances qu’au moins une réussisse.
Si ces expériences sont plus importantes ou longues, elles peuvent être gérées comme un portefeuille d’OKR.
Certains préfèrent le mot paris stratégiques plutôt qu’expériences – les dirigeants aiment les paris plus que les expérimentations.
J’ai commencé à utiliser le mot “pari” et j’ai remarqué quelque chose d’intéressant : les dirigeants, familiers avec le risque, le retour et la diversification, ont immédiatement compris. Les paris peuvent être gros ou petits, risqués ou sûrs. Un bon pari peut échouer, un mauvais pari peut réussir.
Timeboxes courtes ou flux continu ?
Dans le monde Lean-Agile, il existe deux stratégies principales de gestion du travail :
- Les itérations courtes (approche Scrum)
- Le flux continu (approche Kanban)
Le cadre OKR utilise par défaut la logique du timeboxes : les cycles durent généralement trois mois, commençant par la planification et se terminant par une revue. L’équipe évalue ensuite son succès et décide si un OKR doit être reconduit.
L’alternative est le flux continu, où la planification et la revue peuvent survenir à tout moment. Les équipes s’y demandent régulièrement :
« Avons-nous terminé ? Avons-nous terminé ? Avons-nous terminé ? »
Les défenseurs des North Star Metrics préfèrent souvent cette approche fluide.
Il n’y a pas de meilleur choix universel : adaptez selon votre contexte.
(Mais offrez-moi un café, et je vous dirai peut-être que le flux continu, c’est vraiment cool.)
Tirer des initiatives de votre backlog
Donc, vous avez aligné vos OKR avec les niveaux supérieurs et inférieurs de la hiérarchie, et vous avez pris en compte les retours reçus des parties prenantes et des autres équipes ?
Parfait ! Vous pouvez maintenant lier des initiatives à vos OKR.
Selon l’échelle de votre travail et le niveau organisationnel où vous opérez, ces initiatives peuvent aller de simples tâches ou stories à des projets entiers ou à des phases de production.
Si vous travaillez sur un produit, vous pouvez tirer des initiatives depuis un product backlog. Votre équipe devrait considérer ce backlog comme un réservoir d’options, et non comme une liste de choses à épuiser. Vous ne « brûlez » pas votre backlog produit, et vous ne perdez pas de temps à hiérarchiser une longue liste d’idées de fonctionnalités.
Le mot backlog est peut-être l’un des plus mal choisis de la communauté agile. À l’origine, il signifiait « choses que nous devons faire et que nous aurions déjà dû faire » — plus proche d’une checklist que d’une wishlist.
Tout cela se connecte naturellement à la pratique agile du story mapping. Avec une carte de récits (story map), vous pouvez visualiser tout ce que vous faites dans le cadre d’une initiative. Vous pouvez créer une épine dorsale des parcours utilisateurs, y rattacher plusieurs stories et organiser vos livraisons par lots. Allez-y, dessinez tout cela !
Mais souvenez-vous : tout ce que vous faites devrait contribuer à faire progresser au moins un résultat clé de vos OKR.
Et pour ce qui est des epics ?
Eh bien, cela dépend entièrement de la façon dont vous définissez ce terme. Le mot backlog prête déjà à confusion, et le mot epic est presque controversé. Je vous laisse réfléchir à cette question.
Créez une feuille de route d’objectifs
Il est probable qu’en sélectionnant vos objectifs, vous ayez dû dire « non » à certains d’entre eux — peut-être même à trop.
Mais souvent, ce « non » signifie en réalité :
« Oui, mais pas maintenant. »
Les objectifs reportés devraient aller dans une file d’attente de candidats.
Si vous prenez le temps de les prioriser, vous pouvez les traiter comme une feuille de route de haut niveau.
Quand vous savez combien de temps il faut pour atteindre vos OKR, vous pouvez offrir à vos parties prenantes des prévisions sensées :
- Si vous réalisez deux à trois OKR par trimestre, dix objectifs supplémentaires vous prendront environ un an.
- Si vous mettez un mois par objectif, les dix autres prendront dix mois.
C’est tout simplement des mathématiques.
Vous pouvez même distinguer entre les objectifs quasi certains d’être choisis ensuite et ceux encore incertains.
Vous avez alors une feuille de route de produit structurée en Maintenant / Bientôt / Plus tard :
- Vos objectifs actuels = Maintenant
- Les suivants presque assurés = Bientôt
- Les autres = Plus tard
Souvenez-vous : vous ne « brûlez » pas votre backlog, vous progressez à travers vos objectifs.
Le suivi (Check-in)
Le plus gros problème des équipes avec les OKR est souvent qu’elles les définissent, puis les oublient. Elles ne suivent pas régulièrement leurs progrès.
(Coupable, moi aussi, je lève les mains. 🙋🏻♂️)
L’idée de rendre vos résultats clés traçables est précisément de pouvoir les vérifier fréquemment. Il en va de même pour vos métriques de santé (voir plus bas).
Le check-in est généralement effectué une fois par semaine.
Les équipes Scrum peuvent le faire pendant ou entre la demo et la rétrospective.
Il est préférable que ce suivi ait lieu juste avant la planification d’un sprint ou d’une session de réapprovisionnement Kanban, afin que l’équipe dispose d’une vue la plus à jour possible sur ses objectifs. Cela améliore la prise de décision.
Certaines équipes utilisent des niveaux de confiance pour indiquer à quel point elles croient pouvoir atteindre l’objectif : Élevé / Moyen / Faible ou Sur la bonne voie / En retard / À risque.
Ces niveaux encouragent les membres à exprimer les risques ou problèmes qu’ils perçoivent. Il serait embarrassant d’échouer un OKR affiché comme « haute confiance ».
Les échecs ne devraient jamais être une surprise.
La revue (Review)
À un moment donné, votre équipe cessera de travailler sur un objectif, soit parce que le temps imparti est écoulé (dans un cycle timeboxé), soit parce qu’elle décide de le remplacer (en flux continu).
Elle évalue alors si l’OKR est réussi ou échoué. Cette évaluation peut avoir lieu pendant un check-in, mais il est préférable d’en faire une réunion séparée, afin de disposer du temps nécessaire pour discuter et réfléchir.
Évaluer un OKR, c’est lui attribuer un score entre 0 % et 100 %, selon les résultats finaux obtenus sur les indicateurs clés. Ce processus contient forcément une part de subjectivité :
par exemple, « Chiffre d’affaires par jour » est plus objectif que « Compliments par jour ».
Tant que les équipes évaluent elles-mêmes leurs résultats (et qu’aucune récompense externe n’est en jeu), elles n’ont aucune incitation à tricher.
(Je n’ai aucune raison de tricher sur mes kilomètres de course cette année. Mais si quelqu’un me promettait un gros bonus… peut-être que je sortirais la trottinette. 🛴)
Abandonner un objectif
Quand est-il acceptable d’abandonner un OKR ?
Les experts s’accordent à dire que cela ne doit pas être fait à la légère. Le dernier message à envoyer à une équipe, c’est qu’elle peut ignorer ses engagements. Une fois engagée, elle doit faire tout son possible pour livrer ce qu’elle a promis.
Mais… rien n’est plus démotivant que de se battre pour une cause perdue. Oui, on peut abandonner, mais pas sans avoir essayé sérieusement.
Les contextes changent, les environnements évoluent, et votre équipe peut se retrouver dans une situation nouvelle ou désespérée qu’elle n’avait pas prévue.
Abandonner un objectif, c’est un peu comme annuler un sprint en Scrum, ou retirer une carte « en cours » d’un tableau Kanban. C’est une décision de jugement, à prendre collectivement. Selon moi, cela devrait être consigné comme un échec imprévu, pas une faute.
Cadence et synchronisation
Que vous utilisiez une approche timeboxée ou en flux continu, vos réunions doivent idéalement suivre une cadence régulière.
La pratique standard des OKR est la suivante :
- Check-in : une fois par semaine
- Planification et revue : une fois tous les trois mois
Mais votre équipe peut choisir autrement.
Une cadence plus courte permet de réagir plus vite, à condition de ne pas multiplier les réunions.
Une cadence plus longue donne plus de temps pour produire, à condition que votre environnement reste relativement stable.
La synchronisation entre équipes est également flexible. Traditionnellement, toutes les équipes planifient et revoient leurs OKR en même temps, ce qui facilite la coordination.
Mais ce n’est pas une obligation.
Les équipes autonomes, comme celles d’un environnement microservices, planifient et livrent leurs API à des rythmes différents — il peut en être de même pour les OKR.
Un compromis possible est de synchroniser les équipes travaillant sur un même produit ou une même tribu, sans imposer cette contrainte à toute l’organisation.
Métriques de santé (Health Metrics)
Nous y sommes presque !
J’ai couvert les points les plus importants concernant les OKR.
Mais dans beaucoup d’organisations, combler l’écart entre la Valeur Actuelle et la Valeur Future n’est que la moitié du travail.
L’autre moitié consiste à éviter que cet écart ne se rouvre.
C’est le rôle des métriques de santé : surveiller les niveaux de performance stables.
« Les OKR et les métriques de santé vivent côte à côte sur le tableau de bord de l’entreprise.
Vous suivez les deux : les OKR servent à pousser la croissance, les métriques de santé servent à la protéger. »
Dans certaines équipes (services, RH, comptabilité), la majorité du travail est du Business As Usual (BAU). Leurs KPI sont donc principalement des métriques de santé servant à s’assurer que la performance reste au niveau attendu. Elles peuvent consacrer 5 à 20 % de leur temps aux OKR.
Les équipes de production, à l’inverse, y consacrent 80 à 95 %, tout en gardant une petite part pour la maintenance et les opérations.
Vous avez donc deux types de KPI :
- les résultats clés,
- et les métriques de santé.
Imaginez un grand ensemble d’indicateurs de performance. Quand vous créez un OKR, certains de ces indicateurs deviennent des KPI clés, car vous les avez choisis comme résultats clés. Une fois l’OKR terminé, vous pouvez :
- continuer à les suivre comme métriques de santé,
- ou arrêter leur suivi, les ramenant au statut de métriques ordinaires.
C’est ainsi que vous comblez les écarts — et que vous les maintenez fermés.
Monter et descendre en échelle
J’ai fait de mon mieux pour écrire cet article de manière indépendante de l’échelle.
Que vous soyez une petite équipe produit, une startup, un gestionnaire de portefeuille ou un comité exécutif, les principes sont les mêmes : la définition d’objectifs se comporte comme un fractal — elle reste similaire à tous les niveaux.
Les discussions stratégiques et tactiques nécessitent simplement des fréquences différentes. Les décisions stratégiques couvrent une période plus longue et se prennent moins souvent : par exemple, planification annuelle et suivi mensuel.
Les décisions tactiques, elles, suivent un rythme plus rapide : planification trimestrielle et suivi hebdomadaire.
Mais quelle que soit l’échelle, vos objectifs doivent s’aligner verticalement : tout ce qui se passe dans l’organisation doit être au service des OKR et des métriques de santé. Chaque décision est reliée à un KPI.
Évaluations de performance individuelles
Dernier point, mais crucial : les experts s’accordent à dire que les OKR et les métriques de santé ne doivent jamais être liés à des bonus ou incitations.
Les évaluations de performance individuelles ne devraient jamais dépendre des notes d’OKR ou de l’état des métriques de santé d’une équipe.
Deux raisons :
- Les OKR et les métriques de santé sont des responsabilités collectives. Les contributions individuelles doivent être évaluées différemment.
- Un bon score sur un objectif engagé peut avoir moins de valeur qu’un score moyen sur un objectif ambitieux.
Les gens doivent être évalués sur leur participation à l’exécution et à l’exploration, pas sur une simple note chiffrée.
Le cadre OKR n’est pas fait pour être un outil objectif. Il requiert de la subjectivité :
- au début, quand les équipes sélectionnent les priorités,
- à la fin, quand elles s’auto-évaluent et reçoivent des retours.
Cela commence avec des humains, et cela se termine avec des humains.
Continuez à travailler sur votre système
Dans cet article, je vous ai proposé un modèle de processus basé sur les OKR, enrichi des concepts de North Star Metric (NSM), Evidence-Based Management (EBM), Fit for Purpose (F4P), critères SMART et métriques de santé. Je l’ai décrit de manière évolutive et flexible,
et je vous ai laissé plusieurs choix (produits vs portefeuilles, timeboxes vs flux continu).
J’espère que cela vous servira de point de départ utile pour la définition d’objectifs dans votre équipe. Maintenant, à vous de faire fonctionner les OKR pour vous. Mais souvenez-vous :
The purpose of setting goals is to win the game. The purpose of building systems is to continue playing the game. True long-term thinking is goal-less thinking. It’s not about any single accomplishment. It is about the cycle of endless refinement and continuous improvement. Ultimately, it is your commitment to the process that will determine your progress.
Partir avec un template
Quelques mois après cet article, Jurgen créa sa nouveau concept UnFix dont je fus – pour l’anecdote – un des tous premiers membres. Je vous propose de partir avec ce template téléchargeable qui fut une des suites à cet article :
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