Mon retour d’expérience à TESLA

On en parle souvent comme d’un modèle parfait.

Pourtant, après y avoir travaillé, je peux vous dire que la réalité est plus complexe – et bien plus intéressante.

Pour les 10 ans de ma première expérience professionnelle, je partage les coulisses d’une entreprise hors norme : comment elle fonctionnait, pourquoi elle performait… et ce qu’on oublie souvent de dire.

Cet article pour dépasser le mythe et comprendre ce qu’un système performant peut parfois cacher.

Tesla a certainement changé depuis. Je ne saurais vous dire comment l’entreprise fonctionne aujourd’hui car la plupart des personnes qui faisaient l’entreprise en 2015 en est partie. Tesla n’est plus dans une période de scaling de son logiciel embarqué. En 2015, l’entreprise devait réussir à faire fonctionner une vingtaine d’équipes logicielles ensemble (environ 200 personnes) sur un double challenge d’innovation et d’industrialisation. Ce contexte nécessitait un fonctionnement adapté de son département « Firmware & Software » à laquelle j’ai contribué.

Des rencontres inspirantes – 1/10

Chez Tesla, les rencontres ne sont jamais anodines. On croise des ingénieurs brillants, passionnés, parfois atypiques. Ce sont des gens qui ne se contentent pas de faire leur job : ils incarnent une vision, ils ont des convictions sur leur métier, ils recherchent l’innovation et la performance. Ces ingénieurs ont des expériences passionnantes, et un CV impressionnant. Tous ont de belles anecdotes à vous raconter sur les entreprises de la Silicon Valley. Ils vous parlent d’Apple, de Facebook, de Microsoft, de Google dans lesquels ils ont précédemment travaillés. Ils vous parlent de la perte de salaire (30% voire 50% pour certains) qu’ils ont accepté pour se joindre à l’aventure Tesla. Et ils sont fiers de ce choix ! Non sans rappeler qu’ils ont des « chaines en or », autrement dit des stocks options de l’entreprise qui les transformeront en millionnaire si l’entreprise s’envole mais qu’ils perdront en cas de départ. Mécanisme apparemment courant dans la Silicon Valley, haut lieu du capital risque. Ils vous partagent volontiers ce sur quoi ils travaillent, dans les espaces de convivialité qui se trouvent un peu partout au siège : banquettes, cafétéria, bancs extérieurs, évidemment rien ne manque pour faciliter les relations quotidiennes. Très souvent ils m’ont parlé de leur innovation dont certains en feront un business une fois parti de l’entreprise (par exemple, un logiciel permettant de déployer une mise à jour à distance à toute une flotte de véhicule). En venant à Tesla, on leur a donné une mission dont ils sont fiers et qui se trouvent dans une bonne partie des discussions quotidiennes ; il n’y a qu’à Airbus où le sens était parfois autant présent dans les discussions quotidiennes et qui faisaient briller les yeux des ingénieurs qui se voyaient comme des pionniers de l’aviation – storytelling interne de l’entreprise -. Tesla aussi se rêve pionnier de l’automobile électrique, si bien qu’en interne on se félicite quand d’autres constructeurs passent à l’électrique en suivant leur route. Dans d’autres espaces, on considèrera un nouvel arrivant comme un danger pour son business ; pas ici, car un pionnier ne peut être copier s’il innove plus vite que ses concurrents.

Ces rencontres nourrissent une culture de l’excellence. On ressort grandi, stimulé, parfois bousculé. Se tenir à côté de personnes talentueuses vous tirent vers le haut. Pour tous les sportifs qui me lisent, lorsque vous passez à la division supérieure, vous développer votre meilleur jeu. C’est la même chose à Tesla en 2015.

Des ingénieurs, pas des pisseurs de code

Ici, on ne recrute pas d’exécutants. Les ingénieurs de Tesla sont des concepteurs, des gens du produit, des innovateurs et des testeurs. Ils ne se contentent pas d’écrire du code : ils pensent le logiciel comme une extension du véhicule. Il n’y a pas de « Métiers » au sens projet car ils jouent aussi ce rôle. Il n’y a pas de « développeurs » car ce découpage de compétences en silo limiterait leur capacité d’action. Il est normal pour eux de toucher à tout ce qui est nécessaire pour faire fonctionner un système. Bien m’en a pris de croire, une fois retourné en France, que ce rôle était le même que « développeur ». Quand il n’y a plus de cloison entre technique et produit, on ouvre la voie d’une performance et d’un rythme de développement produit accru.

Cette approche managériale des compétences se caractérise aussi de la manière dont les tests finaux sont exécutés : une trentaine de voitures Tesla est utilisée par les ingénieurs pour tester les évolutions logicielles sans attendre. Le produit est omniprésent dans le quotidien. Ils font des conférences internes pour présenter leur innovation et les nouvelles fonctionnalités devant l’ensemble du département. Imaginez 200 personnes qui arrêtent soudainement leur travail en pleine journée pour assister à la conférence de leurs collègues et qui crient de joie et de soutien dans un mélange de fierté et d’excitation. Une approche produit se caractérise aussi par ça selon moi : vivre, manger, dormir avec le produit dont on est fier.

Une catalyse par l’onboarding

L’onboarding à Tesla en 2015 commençait par deux jours de plénière, avec la présence du top management qui transmet en direct les informations clés de l’entreprise et la direction à prendre. Des discours puissants, porteurs de vision, où l’on entend : “Vous êtes tous des héros.”, « on croit en vous », « on ne vous a pas choisi pour rien », « c’est ça notre stratégie », « voilà notre mission », « ça c’est notre philosophie d’hyper performance ». Ce moment agit comme un catalyseur. On ne rejoint pas juste une entreprise, on rentre en mission. L’énergie est palpable, l’envie de contribuer immédiate. C’est une mise en tension positive, qui donne le ton pour la suite. Salariés comme stagiaires y assistent et tous niveaux hiérarchiques sont logés à la même enseigne. C’est aussi une symbolique de la philosophie de travail à Tesla : on s’en fou de quel badge ou titre tu portes, tu seras jugé par ta contribution à la mission collective.

Je vous mets ci-dessous un exemple des messages communiqués à l’onboarding ; le ton est tout de suite donné.

Objet : Communication interne chez Tesla

Il y a deux écoles de pensée concernant la meilleure façon de communiquer au sein d’une organisation. La plus commune est la chaîne de commandement, qui veut qu’un employé doit impérativement passer par son manager immédiat pour faire circuler une information. Le hic, c’est que cette façon de faire ne sert qu’à renforcer le pouvoir du manager, et elle est dépourvue de la moindre utilité pour l’organisation elle-même.

Du coup, lorsqu’un problème survient, il ne peut être réglé vite et bien, comme cela serait le cas si la personne consciente du problème en parlait directement à la personne appropriée, par exemple d’un autre département, afin que la meilleure solution soit mise en place avec efficacité. Ce à quoi nous assistons, c’est l’obligation pour l’employé en question d’en parler à son manager immédiat. Lequel est obligé d’en parler au manager concerné d’un autre département, lequel en parle ensuite à l’employé de son département qui est en mesure de régler le problème soulevé ; à la suite de quoi, l’information doit prendre le chemin inverse pour revenir au premier employé.

Cette façon de faire est incroyablement stupide.
A l’avenir, si jamais un manager y recourt à nouveau, ou même la laisse perdurer au sein de son département, croyez-moi, il va lui falloir trouver un autre travail ailleurs. Je ne plaisante pas.

Désormais, chez Tesla, nous devons nous concentrer sur l’autre école de pensée en la matière. Chaque employé se doit, à présent, de communiquer (de vive voix ou par e-mail) directement avec la personne qu’elle pense être la plus à même de résoudre le problème rencontré, pourvu qu’il soit persuadé que cela est dans le plus grand intérêt de l’entreprise. Ce qui signifie que vous pouvez maintenant parler directement au manager de votre manager sans demander la permission de ce dernier ; vous pouvez maintenant parler directement au Vice-Président (VP) d’un autre département ; vous pouvez maintenant me parler directement ; oui, vous pouvez parler directement à n’importe qui sans avoir à en demander l’autorisation à quiconque.

Mieux, vous devez désormais considérer que vous avez l’obligation de faire en sorte qu’un problème dont vous avez conscience soit résolu vite et bien ; et donc, de mettre en œuvre ce qui doit l’être pour y parvenir. L’idée n’est pas ici de se mettre à discuter à tort et à travers avec n’importe qui, mais d’assurer une résolution éclair du problème rencontré. Car, si nous ne pouvons rivaliser avec les grands constructeurs automobiles par la taille, nous le pouvons en revanche par notre intelligence et notre agilité…

Un dernier point. Les managers doivent veiller à ne plus jamais créer de silos au sein de l’organisation, lesquels se traduisent par des réflexions du genre « nous versus les autres » et par des barrages empêchant une saine circulation de l’information. Je sais que la création de tels silos est un réflexe naturel, néanmoins chacun doit lutter farouchement contre cette tendance. Et ce, en commençant par réaliser que la moindre barrière entre les départements et entre les gens représente un obstacle au succès collectif.

Nous sommes tous sur le même bateau. Chacun de nous doit par conséquent œuvrer pour le bien commun, et non plus pour celui de son seul département.

Merci, Elon.

Me concernant, cette entrée en matière a raisonné fort avec mes attentes de sens. Et je me souviens que les 6 mois suivants brûlaient une motivation insatiable à me réaliser comme à contribuer à la mission de l’entreprise. Par les échanges avec d’autres collaborateurs, je m’aperçois que cet élan n’est pas cassé par la suite du fait d’un mauvais management ou d’une culture d’entreprise erronée. Autrement dit, l’onboarding doit être à l’image de la réalité de votre entreprise pour éviter un effet déceptif ou à l’inverse un potentiel d’élan manqué.

On y partage aussi une stratégie d’entreprise explicite à laquelle chaque nouvel arrivant peut se rattacher : https://www.tesla.com/secret-master-plan.

Culture d’initiative et de communication directe avec la hiérarchie

Le précédant mail d’Elon vous paraît idéaliste, n’est-ce pas ?

A moi aussi.

C’est pourquoi je me suis donné le défi de l’éprouver quand l’occasion de présenterait. C’est vers la fin de mon expérience Tesla qu’un élément de la stratégie de développement commercial de l’entreprise m’apparut incompréhensible : pourquoi Tesla ne vendait pas ses modèles aux émirats arabes unis ? Ils sont réputés pour être de grands communicants lorsqu’ils sont fans d’un produit, d’autant qu’ils ont le budget pour. Alors pourquoi ? J’ai donc envoyé un mail au n°2 de Tesla, directeur commercial monde, rien que ça. Et je lui ai fait part de mon analyse de marché et de mes questions. Quelle surprise lorsque j’ai eu réponse à mon mail, d’un mail aussi long que le mien. Ce n’était donc pas de belles promesses en l’air. Je n’en ai jamais parlé à mon manager de l’époque d’ailleurs ; ce que cette omission soit volontaire pour autant.

Les ingénieurs de Tesla peuvent parler directement aux dirigeants. Pas de filtre, pas de couche intermédiaire. L’initiative est encouragée, la prise de parole valorisée. Lors de l’onboarding déjà, le top management s’adresse directement aux nouveaux arrivants. Ce lien direct crée une culture de responsabilité, mais aussi d’exigence. On est entendu, mais on doit être à la hauteur. Je n’ai pas pris à la légèrement mon mail ; évidemment le n°2 de l’entreprise devait avoir un agenda chargé. Mais une bonne idée peut ici faire son chemin et créer un avantage compétitif à l’entreprise. Ce n’était pas mon cas, mais je me suis engagé pour que cela soit possible ; surement m’avait-on dit précédemment que mes idées pouvaient être pertinentes, parce que j’étais un héros moi aussi.

À l’heure du petit déjeuner

Travailler à Tesla en 2015, c’est à la fois flexible et exigeant. Les salariés y passent autour de 40h par semaine, avec la possibilité d’heures supplémentaires jusqu’à 45h. Il n’y a pas d’horaire fixe et une grande confiance est donnée sur la gestion individuelle des horaires. Malgré cette flexibilité, il y a des coutumes propres à l’entreprise, comme celle du petit déjeuner. Je n’ai pas pu comparer aux autres entreprises de la Silicon Vallée, mais à Tesla en 2015, un grand buffet de petit déjeuner était installé dans la cafétéria sous le plateau open space. Les salariés commençaient alors leur journée en prenant le petit déjeuner ensemble, en attrapant un bol de céréales et fruits pour le manger devant leur ordinateur, voire en se constituant un repas pour diminuer leur frais le midi ! Ayant vécu 6 mois dans la Silicon Vallée, cet avantage en nature n’est pas inutile ; des fruits frais et bio, ça coûte très cher là-bas. Attention aux stéréotypes à la Google : évidemment c’est un signe d’encouragement à venir plus tôt au bureau, mais cela n’avançait pas pour autant la plage horaire des salariés que j’ai fréquenté. J’ai surtout constaté que ça amène une atmosphère de « colocation » qui décale un peu les relations au travail, dans le bon sens.

Un plateau de travail ouvert

Les équipes – hors production – travaillent dans un espace ouvert, sans cloisonnement. La proximité favorise les échanges spontanés, les décisions rapides. Pas de bureau fermé, pas de hiérarchie visible. Des salles de différentes tailles et fonctions entourent le plateau ; il y en a pour tous les goûts : salles avec canapé, salles avec table longue, salles avec table ronde, etc… L’espace de travail reflète la culture directe, fluide, et orientée action de l’entreprise. Je me rappelle aussi des décisions managériales sur la relocalisation d’équipes pour faciliter leurs communications quotidiennes et informelles en fonction d »objectifs projets.

Quel écart quand en France, en 202X, j’ai travaillé pour une entreprise qui ne proposait des sièges avec accoudoirs qu’à ses managers en plus du bureau individuel qui leur ai réservé ! La place du management dans l’espace de travail

Lean et anti-bureaucratie

Les processus sont réduits au minimum. Pas de comité inutile, pas de validation en cascade. Une anecdote révélatrice : il n’existait pas en 2015 de passage en comité d’architecture, ni de comité métier. On vérifie son code, on documente, et on livre. La bureaucratie est vue comme un frein à l’innovation. L’objectif est d’aller vite, de corriger si besoin, et de ne pas perdre de temps.

Pour les comités de validation des releases majeurs, un simple papier physique trace les responsabilités et invitent les acteurs à signer que la qualité est au rendez-vous. Ce document papier est cette façon différente de s’engager – le quotidien étant très digitalisé et direct – ce qui permet d’affirmer l’importance de l’engagement pris. On parle bien ici d’un logiciel qui peut impacter directement la vie des utilisateurs (et des autres citoyens) si la qualité n’est pas au rendez-vous. Chaque lead d’équipe signe et s’engage. Le logiciel est déployé. Les rollbacks sont rares, la qualité est assurée à beaucoup d’étape du delivery, y compris par une équipe de QA spécialisé qui se positionne à côté du flux de valeur et non comme une étape du flux de valeur. C’est simple, mais redoutablement efficace.

Les réunions synchrone-asynchrone

Il y a très peu de réunions considérées unanimement comme des pertes de temps. Mais il y a un point de synchronisation transverse hebdomadaire sacralisée. On y parle delivery ; les autres informations n’y ont pas leur place. L’audience est très large. Ce point de synchronisation mêle présentiel et travail en parallèle. On peut coder pendant qu’on attend son tour. Le program manager interpelle les acteurs présents à la volée, pendant que les autres continuent à bosser. Toutes les équipes sont représentées, par un sachant qui pourra répondre directement aux questions (donc pas nécessairement le manager ou le team lead). Pas de slides. Pas de tour de table. C’est une réunion de synchronisation sur les risques et les actions de delivery, pas d’information. C’est dense mais si vous décrochez c’est que vous n’êtes pas concerné par le sujet. Le facilitateur s’assure activement que les acteurs concernés suivent le moment venu.

Je n’ai jamais depuis assisté à un tel meeting. Une grande salle, des personnes assises, debout et par terre. Tous avec leurs PC. Les informations qui fusent. Les décisions qui sont prises sur le champ. C’est assez cinématographique comme spectacle pour découvrir le monde de l’entreprise.

Le standard du 1:1 américain

J’en ai déjà parlé dans un précédent article Améliorer votre management avec ces 10 leçons dont voici l’extrait :

Je t’offre une heure libre dans mon agenda par semaine pour traiter les points que tu souhaites, comme tu le souhaites. Arrive préparé.

Les points individuels sont fréquents, structurés, et orientés performance. On parle objectifs, blocages, ambitions. C’est un moment de feedback direct, sans détour. Pas un rituel RH, mais un outil de responsabilisation et de développement des personnes. La relation manager-collaborateur est claire, exigeante, et sans détour.

L’absence de culture du soin des personnes

La pression dans l’entreprise Tesla de 2015 était particulièrement forte et le rythme particulièrement soutenu. Le burnout est fréquent, les collaborateurs parfois considérés comme des éponges que l’on essor et que l’on jette une fois usagé. J’en avais discuté avec plusieurs collègues de l’époque. Il y avait en 2015 une absence de culture du soin, peu de place pour l’écoute ou le ralentissement. La qualité du produit passe avant la qualité de vie. C’est un modèle exigeant, parfois brutal, qui ne convient pas à tous. Je l’écris ici car, malgré un système de delivery particulièrement performant, une capacité forte à motiver et à développer les personnes, ce système d’organisation ne protège pas l’individu. Beaucoup l’ont accepté pour booster leur carrière. J’ai pour ma part toujours rêvé compléter ce modèle en considérant que la culture française et européenne sur cet aspect du soin des personnes étaient la dernière clé de voute d’un modèle d’organisation performante et humaine.

J’espère avoir debunké quelques clichés que vous aviez sur Tesla à travers mon expérience et mon regard critique.

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