La publication récente du rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS) sur les pratiques managériales lève le voile sur une réalité que beaucoup soupçonnent mais que peu formalisent : le management en France est plutôt médiocre et pire qu’ailleurs, notamment sur la reconnaissance des collaborateurs, la coopération, la décentralisation de la décision et la qualité du dialogue social.
Ce diagnostic n’est pas un cri de désespoir, mais un signal d’alarme : dans un monde marqué par l’hybridation du travail, la transformation digitale, les tensions sur l’emploi et la quête de sens, le modèle managérial français peine à créer des environnements collectifs qui permettent aux organisations de performer durablement.
Les principaux manquements managériaux identifiés par l’IGAS
Un modèle encore très vertical et hiérarchique
Le rapport observe que les pratiques managériales en France restent largement dominées par une logique verticale et hiérarchique, ce qui contraste avec les cultures organisationnelles plus participatives observées chez certains voisins européens.
Dans un contexte où la complexité requiert des réponses rapides, une hiérarchie rigide finit par devenir un frein :
- décisions lentes ou centralisées
- responsabilité dispersée
- manque de participation réelle des équipes
- déficit de reconnaissance du travail accompli
Des managers formés “à la française” peu outillés pour l’organisation collective
Le rapport met en avant une formation des managers trop académique, peu orientée vers la coopération réelle, l’accompagnement des équipes et l’intelligence collective.
Ce constat n’est pas anecdotique : former au contrôle plutôt qu’à l’organisation du travail conduit souvent à des managers peu efficaces dans la gestion de la complexité et des dynamiques collectives.
Un dialogue social encore insuffisamment influent
L’IGAS note que, contrairement à certains pays européens, le dialogue social en France a un impact limité sur les pratiques managériales. En Allemagne ou en Suède, par exemple, des mécanismes de codétermination influencent directement le management et favorisent des approches plus collaboratives, tandis qu’en France ils restent davantage formels.
Conséquences de ces manquements
Engagement, santé et qualité de travail fragilisés
Un management trop centré sur la hiérarchie, sans reconnaissance ni participation, est associé à des risques psychosociaux accrus, un manque de sens au travail, et un désengagement croissant des salariés.
Performance organisationnelle freinée
Le rapport souligne que la qualité du management influence directement :
- la fidélisation des talents
- la capacité à répondre vite à la complexité
- l’efficacité des projets et transformations
- les résultats socio-économiques globaux
Ce lien concret entre pratiques managériales et résultats, bien que difficile à mesurer précisément, est confirmé par des données d’organismes européens.
Ce que les systèmes managériaux de nos pays voisins font de mieux
En Allemagne, des dispositifs structurés (ex : INQA) soutiennent la qualité du travail et le management de proximité. En Irlande, la proximité managériale favorise la reconnaissance du travail au quotidien. En Suède, des politiques de dialogue social intégrées améliorent la prise en compte des risques psycho-sociaux.
Dans ces trois pays, l’objectif est d’ancrer la pratique managériale dans un écosystème organisationnel qui permet l’autonomie, la participation et l’apprentissage permanent — là où le modèle français reste trop focalisé sur les règles, la conformité et la verticalité.
Une cause profonde : l’absence de cadre collectif orienté flux et valeur
Ce que le rapport n’explicite pas suffisamment, mais que j’observe systématiquement sur le terrain, c’est que les organisations françaises souffrent d’un manque de cadres d’équipe structurants, co-construits et évolutifs.
Sans un cadre clair, la stratégie reste abstraite, l’autonomie est illusoire, les responsabilités se diluent, le pilotage des projets reste sous-performant, et la coopération reste à un stade de faible maturité.
C’est précisément ce que décrit l’IGAS sans le nommer comme tel : une difficulté à passer d’une approche hiérarchique et prescriptive à une organisation fluide, collaborative et orientée valeur.
Ce que les organisations doivent revoir en priorité
À la lumière du rapport IGAS, voici les chantiers managériaux indispensables pour sortir de l’ornière :
Redéfinir le rôle du manager
Du contrôleur hiérarchique à celui qui développe le collectif travaillant son cadre, capable d’établir une vision partagée, de générer une autonomie réelle, de définir des règles du jeu explicites, de structurer un flux de travail clair et performant et de générer des décisions décentralisées et rapides.
Construire des cadres d’équipe explicites
Un cadre d’équipe n’est pas un document administratif. Je vous le détaille dans Pourquoi vos équipes stagnent (et comment un bon cadre d’équipe peut tout changer).
Faire évoluer la formation et le développement managérial
Aujourd’hui trop académique, elle doit devenir technique, pratique et expérientielle, orientée vers la coordination de flux de valeur, l’accompagnement des équipes, la gouvernance décentralisée, l’intelligence collective. 4 compétences clés du Manager à travailler dont je vous parlais en 2025.
Vers une transformation durable
Si vous êtes manager, directeur ou responsable de transformation, ce constat doit vous interpeller concrètement : aujourd’hui, la performance ne se gagne plus dans des organigrammes ou des dispositifs réglementaires. Elle se gagne dans des cadres d’équipe conçus, déployés et maîtrisés, où la stratégie devient action, les équipes apprennent ensemble, les décisions sont prises là où l’information vit, la responsabilité collective devient possible.
J’accompagne les organisations sur :
✔ la définition et la mise en place de cadres d’équipe efficaces
✔ le design organisationnel centré sur les flux de valeur
✔ l’accompagnement des transformations managériales
✔ la formation opérationnelle des managers
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