Les grandes théories et outils du Management

Comment travailler notre méconnaissance sur certains sujets du management sans commencer par accepter de ne pas tout savoir et se mettre en posture d’apprentissage et de remise en question ?

Il nous faut réaffirmer certains sujets : le Management, comme le Leadership, n’est pas inné. Le Management s’apprend, se pratique, s’observe, se réfléchit. Comme toute pratique, le faire sans y réfléchir ne fera pas de vous quelqu’un de plus compétent qu’avant. Nous passons bien tous des années à côté de certains gestes essentiels dans toutes nos pratiques sportives ; il en est de même pour le management. L’expérience ne vaut pas l’apprentissage. L’apprentissage passe forcément par une pratique consciente dont le rythme de vos observations, de vos remises en question, de votre modélisation et de votre transmission d’acquis vous sera propre. Autrement dit, passer 10 ans à faire la même chose en terme de gestes managériaux ne fera pas de vous quelqu’un qui a 10 ans d’apprentissage. Anders Ericsson le précise dans la règle des 10 000 heures : c’est par une pratique intentionnelle que les musiciens, athlètes et joueurs d’échec de niveau international arrivent à réaliser des prouesses au bout de 10 000 heures. Pas une pratique sans réfléchir.

Vous aimeriez peut-être que votre démarche individuelle d’information et de formation sur le management se fasse avec vos pairs. Il est certain qu’adresser l’ensemble du système est plus puissant pour transformer l’entreprise. Mais entreprendre une démarche collective de remise en question des pratiques managériales de l’entreprise ne peut se faire sans un espace de sécurité psychologique et une démarche d’ouverture, de remise en question et de challenge du statu quo nécessaire. Ces conditions sont rarement réunies et beaucoup de démarche managériale échouent. Oubliez donc cette dimension, et concentrez vous d’abord sur vous-même.

S’informer sur le Management post-moderne

Nous arrivons à une nouvelle ère en termes de Management : le Management post-moderne. Le Management post-moderne, qui succède à l’ère moderne du XXe siècle, se distingue par son approche intégrée et scientifique des pratiques managériales. Cette idéologie – car pour moi s’en est une – se caractérise par une cohérence entre la réflexion et l’action, offrant un alignement des divers outils et méthodes pour répondre aux défis actuels des entreprises et de la société. Adaptée aussi bien au management de cadres supérieurs qu’à des employés opérationnels, elle infuse déjà de nombreux managers de différentes générations sans qu’ils n’en aient nécessairement conscience.

Idéologie : système d’idées générales constituant un corps de doctrine philosophique et politique à la base d’un comportement individuel ou collectif.
Dictionnaire Larousse

L’idéologie du Management post-moderne est (1) un système de pensée et d’action du monde du travail et de la société, qui s’appuie d’une part sur (2) de nouvelles études scientifiques qui élargissent son périmètre initial qui remettant en cause ou complètent les précédents acquis en matière de Management, et d’autre part sur des (3) connaissances acquises par une expérience du Management connectée au réel dans les (4) entreprises du XXIe siècle.

(1) Pensée et action sont indissociables en matière de Management. Il n’y a pas d’action sans une pensée préalable.

(2) Le Management moderne est une science molle. Il repose en majorité sur l’extraction de pratiques d’entreprises à succès. Ces pratiques sont alors sorties de leur contexte d’application et indissociées aux autres nombreux facteurs de réussites. Elles ne sont pourtant pas dépendantes. C’est un biais fondamental qui devrait nous faire considérer ces modèles modernes avec une grande prudence et non une excitation joyeuse à la duplication.

(3) Des études plus rigoureuses sont apparues au fil des années, grâce notamment à l’introduction des sciences humaines appliquées au Management au milieu du XIXe siècle (psychologie, sociologie, systémique). Elles ont permis de bousculer un certain nombre d’idées. Ces idées proviennent régulièrement d’un management dit « désincarné« , c’est à dire déconnecté du terrain, autrement dit du réel. Cette reconnexion au réel a eu lieu avec une approche plus rigoureuse d’acteurs tels que Follett, l’introduction du PDCA, et l’apport des nombreuses recherches en psychologie et en sciences sociales.

(4) Les caractéristiques des entreprises du XXIe n’ont plus rien à voir avec les prédécesseurs. Leur environnement est désormais VUCA (volatile, incertain, complexe et ambigüe). Leurs collaborateurs sont plus éduqués, informés et exigeants. La technologie a rendu l’échange d’informations simple et rapide. L’économie néo-libérale est à bout de souffle et la société chamboulée (à la croisée des chemins comme je l’écrivais dans un autre article).

Pour comprendre le Management post-moderne, il faut refaire son histoire

Il y a 150 ans, le Management n’existait pas en tant que domaine. C’est assez fou quand on y pense. C’est à dire que précédemment, les organisations avaient un fonctionnement grégaire, instinctif. Nous sommes donc passés en une poignée d’années d’une approche grégaire millénaire, à une approche technique pseudo-scientifique, à une approche humaine scientifique.

Je vous ai concocté ci-dessous une synthèse complète et je vous ai mis en avant les concepts et pratiques qu’il vous faut comprendre et maîtriser.

La trajectoire technique du Management

Le courant classique

Frédérick Winslow Taylor (1856-1915) a été le premier à adopter une approche technique du travail pour accroître la productivité : “Principes d’organisation scientifique du travail” (1911). De nombreux aspects de sa pensée sont encore visibles dans la gestion des organisations actuelles, tels que la division verticale des tâches séparant alors ceux qui pensent et ceux qui font, ou la division horizontale des tâches (parcellarisation) nécessaire au travail à la chaîne et la spécialisation. Taylor a une vision très utilitariste du management. Voici une citation très révélatrice de sa pensée managériale :

Dans le monde des affaires, l’homme qui fait le travail ne sait jamais aussi bien comment le faire que celui qui est au-dessus de lui.
Frédéric Winslow Taylor

Henri Fayol (1841-1925) a proposé des principes généraux à l’administration d’une entreprise dans “Administration industrielle et générale” (1916). Il a identifié cinq fonctions de l’administration (planification, organisation, commandement, coordination et contrôle) et quatorze principes de gestion qui inspirent encore le management de nos organisations :

Division du travail : Diviser l’ensemble du travail de l’organisation entre les individus et créer des départements pour favoriser la spécialisation et l’efficacité.
Équilibrer l’autorité et la responsabilité : L’autorité doit être égale à la responsabilité pour maintenir un équilibre.
Discipline : Respect des règles et règlements de l’organisation.
L’unité de commandement : Un subordonné ne doit rendre compte qu’à un seul supérieur.
Unité de direction : Un chef et un plan pour un groupe d’activités ayant le même objectif.
Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général : L’intérêt collectif doit primer sur les intérêts personnels.
Rémunération : Une rémunération équitable pour motiver les employés.
Centralisation : Le degré de concentration du pouvoir de décision.
Chaîne scalaire : La hiérarchie de niveaux de management.
Commande : L’autorité formelle pour diriger les activités.
Équité : Traiter les employés avec justice et impartialité.
Stabilité de l’ancienneté du personnel : La stabilité du personnel favorise l’efficacité.
Initiative : Encourager la créativité et l’innovation des employés.
Esprit de corps : Favoriser la cohésion et la collaboration au sein de l’équipe.

Avec sa représentation par organigramme, Fayol a posé les fondamentaux de la structuration d’une entreprise par grandes fonctions : la fonction comptable et financière, la fonction de production, la fonction des achats, etc… C’est en général la seule structuration enseignée dans les écoles de management. C’est un choix de découpage fonctionnelle de l’entreprise qui ne sera pas uniformément appliqué. A titre d’exemple, Sloan élabore pour sa part un découpage divisionnelle de sa structure d’entreprise. Il réorganise General Motors autour de divisions transversales plus ou moins autonomes. Chaque division dispose de ses propres fonctions : son propre département de conception, ses propres usines et de son propre réseau de distribution.

Henry Ford (1863-1947) a enrichi le taylorisme via le principe de la standardisation de façon à gérer la production de masse.

Si vous pensez à la standardisation comme étant la meilleure méthode que vous connaissez aujourd’hui, mais qui doit être améliorée demain, vous avancez quelque part.
Henry Ford

Ford considéra la standardisation comme un progrès, une fin en soi. Ford a encore de nombreux adeptes dans nos organisations actuelles ; vous les repérerez au totem « standardisation » qu’ils brandissent en solution miracle à tous les problèmes de l’organisation. La notion de standard de Ford est la bonne pratique émanant de celui qui pense le travail, un chef, un centre de méthode ou d’un réseau externe à l’entreprise, et qui est imposé aux ouvriers / collaborateurs. Alors que la notion de standard du Lean est la bonne pratique découverte par l’ouvrier / le collaborateur, applicable uniquement dans un contexte donné équivalent, et proposée à ceux qui le souhaitent. La différence est subtile (l’appartenance de la méthode et sa règle d’usage) mais fait toute la différence car le Lean considère le facteur humain.

Max Weber (1864-1920) a introduit la notion de bureaucratie dans son livre “L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme” (1905). La question fondamentale à laquelle il tente de répondre est celle de la domination, c’est à dire l’acceptation par les sujets du pouvoir qui les domine. Il distingue la légitimité traditionnelle, la légitimité légal et rationnel, la légitimité charismatique et la légitimité bureaucratique. A ce dernier type de légitimité correspond une organisation qu’il nomme bureaucratie. Il définit la bureaucratie comme un système rationnel et efficace basé sur des règles, des hiérarchies et des procédures standardisées, où le cas particulier personnel est refusé, et où la propriété privée est strictement distincte de la propriété de l’organisation.

La bureaucratie est la forme la plus rationnelle de domination [légale].
Max Weber

Aujourd’hui, le terme bureaucratique a évolué dans son usage et l’expérience faite des gens vers une connotation péjorative :

Pouvoir politique des bureaux ; influence abusive de l’Administration.
Dictionnaire le Robert

Le courant néo-classique

Le courant néo-classique reprend les bases du courant classique et élargit son regard en mettant en valeur de la stratégie de l’entreprise (le management stratégique étant opposé, avec une limite poreuse, au management opérationnel), la Qualité (pour répondre à des exigences plus fortes du marché après les 30 glorieuses), et la gestion des ressources humaines (dans son approche technique).

Peter Drucker (1909-2005) a publié dans son livre « The Practice of Management” (1954) le principe de la gestion par objectifs (MBO « Management by objectives »). Ce principe est au cœur des pratiques du management actuel et rebondit fortement dans une population managériale à dominance rouge – je fais ici référence au DISC -. Drucker a promu l’idée que les objectifs clairs et mesurables devraient guider la gestion et la prise de décision.

La meilleure façon de prédire l’avenir est de le créer.
Peter Drucker

Je fais un lien entre Drucker et le docteur Carl Simonton qui est à l’origine du principe de visualisation utilisé à des fins thérapeutiques et que l’on retrouve aujourd’hui dans le sport de haut niveau. Ma perception est que formuler un objectif c’est être déjà être empreint d’une pensée positive qui vous fait imaginer être capable de réussir. A cette idée on retrouve l’adage « objectif bien formulé est déjà à moitié atteint » qu’aurait prononcé Abraham Lincoln un siècle plus tôt. C’est ce qui s’appelle en thérapie l’effet pygmalion (ou Rosenthal) ou « prophétie autoréalisatrice ».

Michael Porter (né en 1947) a développé une technique d’analyse stratégique les cinq forces de Porter basée sur les forces du marché (concurrence, pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients, menace de nouveaux entrants et produits de substitution). Issue de son livre “Competitive Strategy” (1980), sa technique est originale dans le sens où elle s’intéresse à l’écosystème de l’entreprise. Elle force le management à dézoomer son regard. Le marché de la fin du XXe siècle a en effet changé avec une offre qui a largement dépassé la demande, donc une concurrence plus féroce à mieux considérer.

Le succès durable ne vient pas de ce que vous faites, mais de la façon dont vos concurrents vous répondent.
Michel Porter

Porter a également introduit le concept central de chaîne de valeur. C’est un outil analytique qui permet de décomposer les activités d’une entreprise afin de comprendre comment elles contribuent à la création de valeur et à l’obtention d’un avantage concurrentiel. Il distingue les activités primaires (logistique interne, opérations, logistique externe, marketing et vente, services) et les activités de soutien (infrastructure de l’entreprise, gestion des ressources humaines, développement technologique, approvisionnement). Chaque activité peut être analysée pour déterminer sa contribution à la valeur finale du produit ou service. Cette approche permet d’identifier les sources de différenciation et les domaines où l’efficience peut être améliorée. Attention cette notion de chaîne de valeur est différente de celle du Lean que Jurgen Appelo (né en 1969) définit comme :

Une chaîne de valeur est l’ensemble des actions nécessaires pour réaliser une proposition de valeur depuis une demande (commande) jusqu’à la réalisation (livraison). Une chaîne de valeur commence et se termine toujours avec un client. L’objectif est d’améliorer le délai de rentabilisation en optimisant l’ensemble de la chaîne de valeur.
Jurgen Appelo, blog sur unfix.com

Le benchmark est une pratique issue de ce changement de regard de Porter tourné vers l’extérieur et de l’intensité de la concurrence. Apparu dans les années 1980, je déplore que le management y ait recourt aujourd’hui de manière systématique, sans volonté de mieux regarder la réalité de sa propre organisation. J’ai trop souvent constaté que le management y recourt à tord : les contextes comparés ne se ressemblent en aucun point, le rapport gain / temps passé est faible, la confiance en soi de l’organisation est effritée (vous trouverez toujours une entreprise qui fait mieux que vous, c’est comme avec les réseaux sociaux), et le passage à l’action en interne est déportée par la comparaison systématique.

W. Edwards Deming (1900-1993) a théorisé le management de la qualité totale (TQM : Total Quality Management) dans son livre “Out of the Crisis” (1982) de façon à permettre aux entreprises de se démarquer sur leur marché. Il a promu l’amélioration continue, la qualité et la gestion basée sur les données.

La qualité n’est pas un acte, c’est une habitude.
W. Edwards Deming

Il lèguera ses 14 principes de qualité et d’amélioration continue sur lesquels s’appuieront le Lean et de l’Agilité. Il me semble donc nécessaire de vous les lister ici :

Créer un objectif constant vers l’amélioration des produits et des services, dans le but de devenir compétitif, de rester en activité et de créer des emplois.
Adoptez la nouvelle philosophie. Nous sommes dans une nouvelle ère économique. Les dirigeants occidentaux doivent prendre conscience du défi, apprendre leurs responsabilités et assumer le leadership du changement.
Cesser de dépendre de l’inspection pour obtenir la qualité. Éliminez le besoin d’inspection de masse en intégrant dès le départ la qualité au produit.
Mettre fin à la pratique consistant à attribuer des contrats sur la base du prix à payer. Au lieu de cela, minimisez le coût total. Avancez vers un fournisseur unique pour chaque article, dans le cadre d’une relation de fidélité et de confiance à long terme.
Améliorer constamment et pour toujours le système de production et de service, pour améliorer la qualité et la productivité, et ainsi diminuer constamment les coûts.
Instituer la formation continue.
Instituer le leadership. L’objectif de la supervision devrait être d’aider les personnes, les machines et les gadgets à faire un meilleur travail. Le contrôle de la direction a besoin d’être remanié, tout comme celui des ouvriers de production.
Chasser la peur, afin que chacun puisse travailler efficacement pour l’entreprise.
Faites tomber les barrières entre les départements. Les personnes travaillant dans la recherche, la conception, la vente et la production doivent travailler en équipe pour prévoir les problèmes de production et d’utilisation qui peuvent être rencontrés avec le produit ou le service.
Éliminer les slogans, les exhortations et les objectifs destinés à la main-d’œuvre exigeant le zéro défaut et de nouveaux niveaux de productivité. De telles exhortations ne font que créer des relations conflictuelles, dans la mesure où la majeure partie des causes de la mauvaise qualité et de la faible productivité appartiennent au système et échappent donc au pouvoir de la main-d’œuvre.
a. Éliminez les normes de travail (quotas) dans l’usine. b. Supprimer la gestion par objectifs. Éliminez la gestion par chiffres, les objectifs chiffrés. Remplacer la direction.
a. Supprimer les barrières qui privent le travailleur horaire de son droit à la fierté de son travail. La responsabilité des superviseurs doit passer du simple nombre à la qualité. b. Supprimer les obstacles qui privent les personnes travaillant dans la gestion et dans l’ingénierie de leur droit à la fierté de leur travail. Cela signifie, entre autres,
la suppression de la notation annuelle ou au mérite et de la gestion par objectifs.
Instituer un programme vigoureux d’éducation et d’auto-amélioration.
Mettez tout le monde dans l’entreprise à travailler pour accomplir la transformation.
La transformation est l’affaire de tous.

Sur la base des travaux de Taichi Ohno, père du Toyotisme qui est un système managériale complet apparu progressivement à partir des années 1960, J. Womack et D. Jones dans les années 90 ont publié “The Machine That Changed The World”. Il est inconcevable en 2024 que vous exerciez un rôle managérial sans comprendre l’apport du Lean. Vous devez apprendre le Lean et l’intégrer à votre pratique managériale.

Le Lean est une approche qui vise la croissance par la satisfaction des clients, c’est à dire les produits qui vont vraiment faire plaisir aux clients, qui vise la rentabilité par la réduction des gaspillages, dans un environnement imprévisible et de façon durable, et ceci via la résolution de problèmes.
Cécile Roche, interview sur Scrum Life

C’est à la fois une stratégie, une façon de voir et de penser le monde, des concepts applicables à de nombreux contextes et une grande mallette à outils. Plusieurs concepts managériaux sont à retenir :

Définir la valeur du point de vue du client : Comprendre ce que le client considère comme de la valeur et aligner les activités de l’organisation pour répondre à ces attentes (via l’identification et l’optimisation des chaînes de valeur).
Observer, comprendre les gestes à valeur de vos collaborateurs : le Lean considère plus important le geste du technicien issu d’un savoir-faire qu’une stratégie d’une direction hors-sol. C’est pour moi un axe fort et une priorité donnée au développement des compétences du collaborateur pour qu’il acquière, explicite et diffuse ces gestes à valeur.
Créer un flux continu : Réorganiser les étapes de production pour qu’elles se succèdent de manière fluide et continue, minimisant les interruptions et les stocks intermédiaires.
Établir un système de pilotage tiré (pull) : Produire uniquement ce qui est nécessaire, quand c’est nécessaire, en réponse à la demande réelle plutôt que de produire en anticipation.
Rechercher la perfection (et la fidélité client) par petit pas : Instaurer une culture d’amélioration continue (kaizen) où tous les membres de l’organisation cherchent constamment à perfectionner les processus et à éliminer les gaspillages.

De façon à vous appropriez les termes et concepts apportés par le Lean, je vous invite à visiter le site de l’institut Lean France. Vous y trouverez des vidéos courtes introduisant les différentes pratiques du Lean.

Ikujiro Nonaka (né en 1935) a été le premier à s’intéresser au management de la connaissance dans son livre “The Knowledge-Creating Company” (1995). Nonaka a exploré comment les organisations peuvent générer et exploiter la connaissance en encourageant la collaboration, la réflexion et l’apprentissage. Par l’observation, il a formalisé un processus de gestion de la connaissance : d’implicite à implicite (ex. un apprenti apprend son métier en observant un expert et en travaillant à ses côtés), d’implicite à explicite (ex. un employé documente ses expériences ou idées pour les rendre compréhensibles et utilisables par d’autres), d’explicite à explicite (ex. synthèse de plusieurs connaissances explicites), puis d’explicite à implicite (ex. faire de la connaissance explicitée une nouvelle habitude de travail).

La connaissance est créée par l’interaction entre l’expérience tacite et la connaissance explicite.
Ikujiro Nonaka

La connaissance étant un facteur de succès considérable de la totalité, il n’est pas concevable d’exercer un rôle managérial sans s’intéresser à ce sujet. C’est un facteur qui impactera l’efficience de votre organisation, la qualité de vos produits, comme la motivation de vos collaborateurs.

Trajectoire humaine du Management

Prémices de la considération de la dimension humaine

Précédemment, les Hommes n’étaient regardés par le Taylorisme que comme des individus détachés les uns aux autres. La doctrine managériale était cartésienne : les comportements, les résultats étaient prédictibles. La donnée humaine, complexe par essence, change drastiquement cette approche trop rationnelle. L’Homme est irrationnel ; ses actions et ses décisions dans l’entreprise ne sont pas issues du bon sens ou de la logique. Cette réalité effraie un management qui campe sur sa posture de contrôle.

Mary Parker Follett (1868-1933) a développé l’idée de la gestion participative de l’entreprise et de l’importance de la coopération. Sa contribution à la pensée managériale paraît considérable tant elle s’appuie sur le terrain, sur une écoute active et un questionnement rigoureux. Elle a mis l’accent sur le dialogue, la résolution de conflits, la prise de décision collective et la négociation. Imaginez bien qu’affirmer qu’un dirigeant n’a pas l’exclusivité de la vérité vis-à-vis d’un ouvrier est presque révolutionnaire au début du XXe siècle. Elevée dans la tradition quaker, elle considère qu’aucun individu n’est supérieur à un autre. Cela ouvre une nouvelle voie au Management ; celle de considérer les collaborateurs au-delà d’une simple ressource.

Le pouvoir avec les gens est plus puissant que le pouvoir sur les gens.
Mary Parker Follett

George Elton Mayo (1880-1949), psychologue et sociologue, s’est intéressé à l’approche des relations humaines dans les organisations dans son livre “The Human Problems of an Industrial Civilization” (1933). Mayo a mené des études sur la productivité en se concentrant sur les aspects sociaux et psychologiques du travail. Il mena la très célèbre enquête à l’usine Western Electric de Cicero (Hawthorne Works) dont la principale conclusion fut que l’influence de l’intérêt porté aux individus sur leur comportement les incite à se surpasser. Facteur qui à l’époque n’était pas prise en compte dans l’application du Taylorisme dans les organisations.

Les travailleurs ne sont pas seulement des machines, mais des êtres humains avec des besoins sociaux et émotionnels.
George Elton Mayo

Chester Barnard (1986-1961) s’est aussi intéressé à l’autorité et à la motivation, dans la lignée des travaux de Mary Parker Follett. Auteur de « The Functions of the Executive » (1938), il a apporté une contribution majeure à la théorie du management en mettant l’accent sur la coopération et la communication dans les organisations, contribuant ainsi à l’évolution de la pensée managériale vers une approche plus intégrée et humaine. Voici les concepts qu’il a apporté au Management :

Système de Coopération : Barnard considérait les organisations comme des systèmes de coopération volontaire où la réussite dépend de la collaboration entre individus. Chaque membre de l’organisation doit être prêt à coopérer pour atteindre des objectifs communs.
Autorité Acceptée : Barnard a proposé que l’autorité ne réside pas seulement dans la hiérarchie formelle, mais est également acceptée par les subordonnés. L’autorité est donc efficace uniquement si les subordonnés la reconnaissent et l’acceptent.
Fonction exécutive : Les dirigeants jouent un rôle crucial en maintenant l’équilibre entre les objectifs organisationnels et les besoins individuels des membres de l’organisation. La fonction exécutive implique de formuler des objectifs clairs, de créer un environnement favorable à la coopération et de gérer les relations internes.
Communication : La communication efficace est essentielle pour la coordination et la coopération au sein de l’organisation. Barnard a mis l’accent sur l’importance de réseaux de communication clairs et efficaces pour le fonctionnement harmonieux de l’organisation.
Efficacité et Efficience : Barnard a introduit l’idée que l’efficacité organisationnelle repose sur l’équilibre entre l’efficacité (atteindre les objectifs) et l’efficience (utilisation optimale des ressources). Un bon manager doit s’assurer que les deux aspects sont alignés pour le succès de l’organisation.
Zone d’indifférence : Ce concept désigne le domaine dans lequel les employés acceptent les directives sans question. L’étendue de cette zone dépend de la confiance des employés en leurs dirigeants et de leur perception de la légitimité des ordres reçus.

A. H. Maslow (1908-1970) est le premier à s’intéresser à l’impact des besoins de l’Homme dans l’Entreprise, et à faire un lien relationnel entre l’individu et le groupe en formalisant la notion de besoin d’appartenance. C’est en 1954 qu’il apporte une classification des besoins liés aux groupes auxquels l’individu appartient dans son livre « Motivation and Personnality ».

Cet apport est aujourd’hui contesté sur son caractère scientifique, mais il a permis incontestablement de contribuer à une prise de conscience des besoins des individus dans nos entreprises.

Approche psychologique

Mc Gregor (1906-1964), docteur en psychologie à l’université d’Harvard, développe les théories X et Y dans les années 1960. Cette théorie identifie deux convictions personnelles qui, utilisé dans le Management, entraîne des actions radicalement opposées.

La théorie X présuppose que l’Homme cherche à fuir le travail qu’il ne voit que comme labeur. Il sera donc nécessaire de le commander et de contrôler son travail. C’est une croyance managériale très présente dans nos entreprises, qui est parfois confirmé par l’expérience si ce n’est pas un conditionnement auto-réalisateur : « tu es fainéant donc je te contrôle », « vu que tu me contrôles et ne me fais pas confiance, je vais en faire le moins possible ».

La théorie Y présuppose que l’Homme cherche à s’accomplir et ne fuit pas le travail. C’est une croyance souvent taxée d’idéalisme. C’est une croyance parfois si forte qu’elle masque la réalité de la situation gérée par le manager et le limite dans sa capacité d’action.

Conséquence de sa théorie, Mc Gregor dévoile qu’il existe une vision idéologique sous-jacente à la pratique managériale. Le Lean et l’Agilité s’appuient sur une idéologie proche de la théorie Y.

F. Herzberg (1923-2000) apporta un complément à ce modèle en présentant les théories X et Y comme tous les deux sont présentes et indépendantes. L’instinct animal d’échapper à la douleur et l’aspiration humaine à grandir psychologiquement font parties d’une même réalité. Autrement dit, et en m’appuyant sur une époque plus récente :

L’Homme est tel qu’on le considère.
Jean-François Zobrist

La question managériale devient alors : comment à la fois générer une sureté psychologique du collaborateur et le mettre en situation d’expression complète de ses capacités et en situation de réussite ?

Il ouvre deux nouveaux concepts de développement de l’organisation : l’enrichissement des tâches (aujourd’hui appelé enrichissement des emplois dans le domaine de l’OD -Organisation Developement-) et la mise en place de groupes autonomes au sein des organisations. Ses deux études, ou plutôt cas pratiques d’accompagnement, à la Belle Téléphone ont mis en évidence les facteurs de satisfaction au travail (accomplissement, reconnaissance, travail à proprement parlé, responsabilité, et avancement) et les facteurs de mécontentements (politique de l’administration, supérieur / manager, rémunération, relations entre personnes, et conditions de travail).

Rappelons ici qu’en l’état actuel des connaissances scientifiques, il n’y a pas de lien prouvé scientifiquement entre la satisfaction et la productivité. Il y a néanmoins des liens probables entre insatisfaction, turnover et absentéisme.

Daniel Goleman (né en 1946), psychologue, publie en 1995 « Intelligence émotionnelle » et s’intéresse plus particulièrement au Leadership. Il décrit l’intelligence émotionnelle comme l’ensemble des compétences et des caractéristiques qui déterminent les performances en matière de Leadership. Il a ouvert la voie à l’intérêt non seulement des besoins mais aussi aux émotions des individus qui composent l’entreprise.

Approche sociologique

La sociologie est une discipline qui étudie les structures, les institutions, les interactions sociales, et les phénomènes collectifs au sein de la société humaine. Elle examine les relations sociales, les normes, les valeurs, les classes sociales, les institutions (comme la famille, l’éducation, le travail), et les dynamiques sociales à grande échelle. Elle adopte une approche macroscopique, en analysant les phénomènes sociaux à partir de perspectives larges et générales. Elle s’intéresse aux structures sociales, aux modèles récurrents de comportement, et aux processus de changement social à travers le temps.

D’après Philippe Bernoux (né en 1927) dans son livre « La sociologie des organisations » dont la première édition fut sortie en 1995, la sociologie cherche à apporter une réponse à la question « Comment expliquer les comportements des individus et/ou des groupes dans nos organisations ? ».

Pour lui, l’analyse sociologique repose sur 3 postulats ainsi que de nombreux outils et concepts essentiels :

Les hommes n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens, et ont des objectifs différents.
Les acteurs de l’organisation dispose d’une liberté relative : ils ont tous une liberté d’action et de pensée, si petite soit-elle. « Mettre l’accent sur cette autonomie, c’est aussi le faire sur le moyen de régulation de ces libertés qu’est le pouvoir ». Le pouvoir est au centre de l’analyse stratégique sociologique.
Les stratégies sont toujours rationnelles mais d’une rationalité limité. C’est une critique de « la meilleure pratique » longtemps enseigné dans le courant technique moderne dont le Taylorisme. Il n’est pas possible de prendre la décision la plus rationnelle qui soit (cela prendrait trop de temps), les choix sont donc fait en fonction de la solution la moins insatisfaisante.
La théorie d’acteurs dont les actes sont explicables à la fois par des logiques d’action et par les situations d’actions. Elle s’oppose à la théorie des comportements qui induit que les actes sont explicables que par leur antécédents.

Approche socio-dynamique

Cette approche se concentre principalement sur les interactions sociales, les jeux de pouvoir et les dynamiques de groupe. Elle met l’accent sur la compréhension des comportements collectifs et des processus sociaux qui influencent la performance organisationnelle. La socio-dynamique met l’accent sur la régulation sociale, les résistances au changement et les stratégies des acteurs. Elle s’intéresse ainsi particulièrement aux interactions interpersonnelles, aux groupes sociaux, aux organisations, et aux changements qui se produisent au sein de ces contextes. La socio-dynamique adopte une approche plus microscopique et processuelle que la sociologie. Plusieurs auteurs ont contribué de manière significative à cette discipline en proposant des modèles et des théories qui éclairent la gestion et le leadership dans les entreprises.

Erving Goffman, avec ses travaux comme « La Mise en Scène de la Vie Quotidienne » (1956), a exploré l’interactionnisme symbolique, une perspective qui examine comment les individus créent et maintiennent des significations à travers leurs interactions quotidiennes. Il met en lumière le rôle des représentations et des rituels sociaux dans la construction de la réalité organisationnelle. Pour les managers, cette approche offre des insights précieux sur la gestion de la communication et des perceptions au sein des équipes.

Michel Crozier, avec son ouvrage « Le Phénomène Bureaucratique » publié en 1963, a mis en lumière les dynamiques de pouvoir et les résistances au changement dans les organisations. Il a développé la théorie de l’acteur stratégique, qui examine comment les individus et les groupes utilisent les ressources et les structures organisationnelles pour exercer leur influence. Cette perspective est cruciale pour comprendre les jeux de pouvoir et les stratégies de négociation au sein des entreprises, offrant aux managers des outils pour naviguer dans les complexités politiques des organisations.

Jean-Daniel Reynaud, dans son livre « Les Règles du Jeu » (1990), a introduit la théorie de la régulation sociale, qui examine comment les règles formelles et informelles régissent les interactions au sein des organisations. Selon lui, la gestion efficace repose sur la compréhension et la gestion des régulations autonomes (initiées par les membres de l’organisation) et des régulations de contrôle (imposées par la direction). Cette théorie aide les managers à équilibrer les contraintes et les libertés individuelles, favorisant un environnement de travail harmonieux et productif.

Norbert Alter, dans son ouvrage « L’Innovation Ordinaire » (2010), analyse comment l’innovation émerge des pratiques quotidiennes et des interactions sociales au sein des organisations. Il soutient que l’innovation est souvent le résultat de petites modifications et ajustements réalisés par les employés dans leur travail quotidien. Cette perspective encourage les managers à reconnaître et à valoriser les contributions créatives de tous les membres de l’organisation, et à créer un climat propice à l’innovation continue. Nous sommes ici bien loin du mythe entretenu dans les grandes entreprises française de l’innovation Big Bang.

Approche systémique

L’approche systémique considère l’organisation comme un ensemble intégré de composants interconnectés. Elle se concentre sur les relations et les rétroactions entre les différentes parties du système, et nécessite l’utilisation de modèles pour comprendre et représenter des dynamiques complexes. A l’opposé de cette approche, on retrouvera un management binaire et simpliste qui refuse de voir la réalité de la complexité de l’organisation. Cela vous rappellerait-il des choses vécues dans vos organisations ?

L’apport de Henry Mintzberg (né en 1939) au domaine du management est immense. Par ses recherches et ses théories, il offre une compréhension approfondie et nuancée des organisations et de la pratique managériale et propose de nombreux cadres et concepts qui aident les managers à mieux comprendre et gérer leurs organisations. Ses concepts de rôles managériaux, de stratégie émergente et de configurations organisationnelles mettent en lumière l’interdépendance et la dynamique des systèmes organisationnels. Par conséquent, ses contributions s’alignent étroitement avec l’approche systémique du management, en offrant des outils pour comprendre et gérer les complexités et les subtilités des organisations modernes. Mintzberg nous aide à voir les organisations non seulement comme des structures formelles mais comme des systèmes vivants en constante interaction et adaptation.

Dans son ouvrage fondamental « The Nature of Managerial Work » (1973), il examine de manière empirique les activités quotidiennes des managers. Il identifie dix rôles clés, regroupés en trois catégories principales : les rôles interpersonnels (Cadre symbole [représentant l’organisation], Leader et Agent de liaison), les rôles informationnels (observateur actif [remontant les informations sur l’organisation], diffuseur d’informations [essentielles], porte-parole [vis-à-vis de l’externe]) et les rôles décisionnels (entrepreneur [pour améliorer l’organisation générale], régulateur [de trouble pour l’organisation : crises, conflits,…], répartiteur de ressources, négociateur [pour participer aux décisions importantes au sein de l’organisation]).

Dans son ouvrage « The Rise and Fall of Strategic Planning » (1994), il critique les approches traditionnelles de la planification stratégique. Il propose une distinction entre stratégie délibérée et stratégie émergente. La stratégie délibérée est planifiée à l’avance et mise en œuvre de manière intentionnelle, tandis que la stratégie émergente se développe au fil du temps, en réponse aux opportunités et aux défis imprévus. Cette perspective encourage les managers à rester flexibles et ouverts au changement, reconnaissant que la stratégie efficace peut souvent émerger de l’adaptation et de l’apprentissage continu plutôt que d’une planification rigide. Cela reflète une approche plus organique et dynamique du management stratégique.

Dans « Structure in Fives: Designing Effective Organizations » (1983), il propose une typologie des configurations organisationnelles, identifiant cinq formes principales de structures organisationnelles. Chaque configuration correspond à un ensemble particulier de caractéristiques structurelles et de mécanismes de coordination :

Structure Simple : Caractérisée par une faible formalisation et une supervision directe, typique des petites entreprises.
Bureaucratie Mécaniste : Fortement formalisée avec une division du travail rigide, trouvée dans les grandes organisations stables.
Bureaucratie Professionnelle : Dépend de la standardisation des compétences, commune dans les institutions académiques et médicales.
Structure Divisionnelle : Composée de divisions semi-autonomes, courante dans les grandes entreprises diversifiées.
Adhocratie : Flexible et décentralisée, adaptée aux environnements dynamiques et innovants.

Toute activité humaine organisée, de la poterie à l’envoi d’un homme sur la Lune, doit répondre aux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour l’accomplissement du travail.
Henry Mintzberg, « Structure in Fives: Designing Effective Organizations »

Dans « Managers Not MBAs » (2004), il critique l’éducation traditionnelle des MBA et plaide pour une formation managériale plus pratique et basée sur l’expérience. Il soutient que les compétences managériales ne peuvent pas être pleinement développées à travers des théories et des études de cas, mais nécessitent une immersion dans la pratique réelle et un apprentissage expérientiel. Mintzberg propose des programmes éducatifs axés sur le développement de la réflexion critique, de la collaboration et de l’apprentissage continu. Son approche met l’accent sur la formation de managers capables de penser de manière systémique et de s’adapter aux défis complexes et changeants du monde des affaires.

Mintzberg reconnaît que les organisations sont des systèmes complexes où de nombreuses variables interagissent de manière dynamique. Cette reconnaissance de la complexité et du dynamisme des organisations s’aligne étroitement avec l’approche systémique, qui traite de l’interdépendance des éléments au sein d’un tout. La notion de stratégie émergente de Mintzberg implique que les organisations doivent s’adapter et évoluer en réponse à des conditions changeantes, ce qui est central en systémique. Les organisations ne sont pas statiques mais évoluent constamment pour répondre aux défis et opportunités de leur environnement. L’approche systémique prône une vision holistique, où les parties de l’organisation ne peuvent être comprises séparément du tout. Les travaux de Mintzberg sur les configurations organisationnelles et les rôles managériaux renforcent cette vision holistique, soulignant que chaque élément de l’organisation est interconnecté et influence le système global.

Edgar Morin, dans son ouvrage « La Méthode » (2014), propose une vision complexe et systémique des organisations. Il souligne l’importance de considérer les interactions multiples et les boucles de rétroaction qui caractérisent les systèmes sociaux. Pour lui, comprendre la complexité des relations humaines et des structures organisationnelles est essentiel pour un management efficace. Sa pensée encourage les managers à adopter une approche holistique et à reconnaître les interdépendances au sein des organisations.

Quoi apprendre ?

Cette synthèse des concepts du management n’a que pour seul objectif de vous faire découvrir de nouvelles perspectives. Il y a un certain nombre de notions à connaître au plus tôt de sa carrière de manager, et d’autres à approfondir sur la route.

Bibliographie

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